今天继续说成为一个卓有成效管理者的第二条，重视自己的贡献。德鲁克在自我管理那篇文章中，给出了5个问题，用来作为自己了解和自我成长的途径：
- 我的优势是什么？
- 我是如何学习的？
- 我的价值观是什么？
- 我归属何处？
- 我如何贡献？
他认为，人的贡献必须依靠优势而作出，所以，了解自我是作出贡献的第一步，他自己用来了解自我的工具是“自我反馈”表，每当作出一个重大决定的时候，就在纸上写下自己预想的结果和这个决策的其他可能的影响，等过了6个月或者更长的时间，他会用实际的情况与自己当初的预想做比较，那些预想和实际经常一致的决策所代表的素质，就是自己的优势素质，而反之，就是自己的弱项。
在职场上，尤其是在特别喜欢鼓励人的美国公司，“弱项”这个词是一个充满负能量的词，所以大家心照不宣用“有待发展的领域”来代替，但是现实往往很残酷，不是每一个弱项都是能被发展成长板的，而且那样做也是非常不经济的，这种现实越早明白越好。
在“管理者”这样一个身份基础上，“我如何贡献”这个问题是要结合组织需要来回答的，这个问题其实是两个问题，第一个先问，组织需要我贡献什么？第二，我能贡献什么？这两个问题的交集，才是一个特定组织内的任何一个管理者真正有效的贡献。
而我们每个人几乎都有自我认知偏见，我们总觉得自己的贡献被低估了，老一辈喜欢说一句，没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有辛劳，从贡献的角度来解读一下的话，无论是哪一种劳，被企业需要的都是功劳。
比如说一个专业人士，根据德鲁克的定义，他们是知识工作者，也属于管理者，他如何为企业作出贡献？衡量的标准就是看成果，看他的无形产出是否可以被他人，被组织所使用，从而形成成果，这个成果可以是企业最终的利润，销售，价值观文化建设，或者人才培养。
这个问题是一个“指南针式”的问题，不同于岗位说明书，给知识工作者写岗位说明书和设定绩效考核指标是不容易的，当知识工作者明白了自己在组织内的贡献在哪里，他们会循着指南针的方向，自己开辟出通往目的地的道路。
同样道理，在一个组织内，什么样的人际关系算是好的？衡量标准也是贡献，个体在组织内的人际关系是有利于他作出最大贡献的，就是良好的人际关系，就算一个人和所有人和谐相处，相谈甚欢，如果无法让他在工作上有所贡献，那也不是真正好的人际关系，革命不是请客吃饭。
重视贡献的管理者，在召开一个会议前，一定也会用这个会议能有什么实际的贡献来衡量开会的必要性，没有成果的会议是企业的一大浪费，是有效性的敌人。
总结一下，德鲁克认为要成为卓有成效的管理者，必须做好5件事情，第一是管理好时间，第二是重视贡献，还有三件接下来再讲。
2017.10.12
