《卓有成效的管理者》

对“体力工作”而言,我们所重视的只是“效率”。所谓效率,可以说是“把事情做对”(to do things right)的能力,而不是“做对的事情”(to get the right things done)的能力。

实际上,早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作,大部分人都是自行开业,最多雇用一位助手。因此,他们的工作是否有效,只会影响到他们自己。

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。

在战场混乱的情况下,你如何指挥你的下属?”那位青年步兵上尉回答说:“在那里,我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时,我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务,只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做,应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我,但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”在游击战中,每一个人都是“管理者”。

在战场混乱的情况下,你如何指挥你的下属?”那位青年步兵上尉回答说:“在那里,我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时,我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务,只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做,应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我,但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”在游击战中,每一个人都是“管理者”。

制造业的工厂领班大多就属于此类,他们只是“监工”而已。由于他们管理别人的工作,所以他们确实是主管人员,但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法,他们既无责任,也无职权。所以他们的工作,大部分还可以用效率和质量来衡量和考核,而且我们用来衡量和考核体力工作者的尺度对他们仍然适用。

制造业的工厂领班大多就属于此类,他们只是“监工”而已。由于他们管理别人的工作,所以他们确实是主管人员,但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法,他们既无责任,也无职权。所以他们的工作,大部分还可以用效率和质量来衡量和考核,而且我们用来衡量和考核体力工作者的尺度对他们仍然适用。

一个组织绝不能像生物一样,以自身的生存为目的,如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官,只有能为外部环境做出自己的贡献,才能算有所成就。

对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

电脑是一种逻辑的机器,这是它的优点,同时也是它的限制。外部世界的重要情况,不能转化为可以用电脑(或任何其他逻辑系统)处理的资料形式。而人的逻辑性虽然不是特别强,但是人能够觉察,这正是人的优点所在。

如果他不致力于学习提高自己的有效性,就不可能成为卓有成效的管理者。

我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。

假如有效性是人类的一种天赋,就像音乐天赋和绘画天赋一样,那事情可就糟了,因为天才总是少之又少。

人人都具有做好该做的事情的能力。

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。 2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?” 3.有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。 4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。 5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

•记录时间; •管理时间; •统一安排时间。

在大型组织中,如果知识工作者的绩效表现不错,往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流,甚至与一些资历较浅的知识工作者交流:“你认为我们组织的领导,对你的工作应该了解些什么?你对我们这个组织有什么看法?你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会?你觉得我们有哪些尚未察觉的危机?还有,你希望从我这里知道些什么?”

“授权”这个名词,通常都被人误解了,甚至是被人曲解了。这个名词的意义,应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

所谓例行作业,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的作业。

同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。

一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里,所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

一个结构设计臻于理想的组织,应该没有任何会议(在今天动态的世界中,这样的组织当然只是理想而已)。

有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

他们抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。

一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来说,

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。因此,管理者若想做点贡献,就必须在这三方面下工夫。不过在这三者之中,哪个最重要,

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。因此,管理者若想做点贡献,就必须在这三方面下工夫。不过在这三者之中,哪个最重要,

要知道任何人都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变的。

他的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。

所谓“样样皆通”,实际上可能是一无是处。

这个人能够做什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,仅此而已。

我们要坚持因事用人而非因人设事,

凡是最能充分发挥其长处,而且最受到挑战的人,他的工作肯定最起劲,也肯定最能有所成就。而对工作不满的人,大都是异口同声地埋怨:“他们没有让我充分发挥所长!”

年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是很快地变成了“老油条”。

因为一个人绩效如何,只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下,才能评估出来。

正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人,没有资格做管理者。

观人易,察己难。”

性情。我们要求有效,就要以了解自己能做些什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去。

所谓今天,乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。

一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难,而是为了一个新的明天,所以总是可以缓办的。而且说到压力,往往总是为了昨天。

列举一份第一优先的工作单,事事都办,但均浅尝辄止,显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜,然而结果却是一事无成。

可以说,在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上,最重要的并不是分析,而是拿出应有的勇气来。

决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上,最重要的并不是分析,而是拿出应有的勇气来。

决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上,最重要的并不是分析,而是拿出应有的勇气来。

•重将来而不重过去; •重视机会,不能只看到困难; •选择自己的方向,而不盲从; •目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。 试看

•重将来而不重过去; •重视机会,不能只看到困难; •选择自己的方向,而不盲从; •目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。 试看

•重将来而不重过去; •重视机会,不能只看到困难; •选择自己的方向,而不盲从; •目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。 试看

要想集中精力,全神贯注于一项工作,首先要有足够的勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样,管理者才能成为时间和任务的“主宰”,而不会成为它们的奴隶。

若成功需寄望于奇迹,则问题不是奇迹出现的机会太小,而是我们不能依赖奇迹。

如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧!”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论,所以你也得不到有效和正确的答案。

好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

某人的意见纵然错了,也是由于此人所看到的现实不同,或他所关切的是另一个不同的问题。

如果境界悬之过高,希望我们的知识组织中有圣贤、有大诗人、有第一流的学者,那大型组织恐怕也就存在不了啦。今天的组织,需要的是由平凡人来做不平凡的事业。

经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素,但光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后,才能获得这些满足。

对组织而言,需要个人为其做出贡献;对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有

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