第二章走自己的路
——前无古人的“沃尔玛+亚马逊”模式
前无古人
历史切回2008年11月的一天，正在开会的任峻突然接到张近东的一个
电话。电话那头传来一句考验性的问话：“我们最大的竞争对手是谁？”任峻脱口而出：“我们自己。”
从任何方面看，这个回答都是滴水不漏、无懈可击。张近东却说：“这只是一种理念。从具体的情况来看，苏宁未来最大的竞争对手，可能是互联网。”
张近东当即在电话里向任峻布置任务：“现在就去筹备团队，论证苏宁和互联网的关系，并提交报告。”
“从2000年我们开始做ERP系统的时候，张总就说，苏宁未来有一天会去介入互联网，你们IT部门就是基础的团队。”任峻突然想起了张近东8年前的这句话。
被张近东的紧迫感所感染，任峻赶紧搭建了一个由营销和IT员工组成的联席工作团队，他们要研究并解决一个问题：互联网电商在迅速发展，苏宁将如何应对？
在每天对大量的电子商务调研报告和连锁门店的优劣势以及发展前景进行综合分析和比对后，任峻形成了一个观点：按照“鼠标+水泥”的模式，同时做线上和线下业务，但两者不是零和游戏，而是互不取代、相互融合、相互补充、互联互通。
任峻认为，按照这种模式，苏宁未来的市场空间将豁然开朗：从一个1万亿元的家电、3C市场，扩大成30万亿元的海量市场。
任峻向张近东呈上了贯穿上述思想的研究报告，为了更直观达意，任峻将这一模式定义为“沃尔玛+亚马逊”模式。顾名思义，沃尔玛是苏宁电器原有的线下实体店模式，这是发家之本，绝对不能易帜；亚马逊则是苏宁电器将来一定要做的电子商务。
这是一份影响18万人命运的报告，如今珍藏在苏宁总裁办。
在互联网发展趋势上，中国是市场中心，美国则是创新中心。美国硅谷是当之无愧的互联网技术的鼻祖和摇篮，新浪、腾讯和百度等中国几乎所有成功的互联网企业，都或多或少地参照了美国互联网的先行模式。
2011—2012年，张近东频频走访美国，有意接触IT界大佬或投资业巨擘，先后和微软创始人比尔·盖茨、微软时任CEO鲍尔默和投资大鳄巴菲特等人聊对互联网前景的展望，他还前往西雅图考察电商巨人亚马逊。
在考察中，张近东偶然得知亚马逊准备做线下店面，这让他深受震动。看惯了实体企业向互联网扩张的图景，突闻互联网电商巨头反切线下，张近东嗅到了变化的趋势。
这不正与任峻论证报告的结论不谋而合吗？
事实上，当时的互联网发展形势也正在明朗化。
随着地域的快速扩张，一二线城市逐渐饱和、三四线城市坪效① 较低，苏宁家电连锁染上“生长痛”。2011年，公司实现营收939亿元，同比增长24.4%；实现净利润48.2亿元，同比增长20.2%，基本符合预期。但是，坪效、可比门店增长等情况却不乐观。2011年，公司可比门店营业收入同比增长3.39%，增速放缓趋势明显。随着优质店面资源不断被占用，新增店面边际营业额降低，不断拉低坪效。与此相比，网络零售业态呈现快速发展态势。2011年，我国电子商务交易额超过6万亿元，占GDP的11%，其中网络购物交易规模达到了7735.6亿元，同比增长67.8%。艾瑞咨询预计，2012—2015年网购增长速度将保持在30%左右。
从公司发展来看，电商升级开拓了线上业务，也更为高效。苏宁之前结合房地产的变化趋势，开设了很多社区店，但随着宏观调控，社区店不再有规模效应。苏宁通过线上零售网络，很好地覆盖了社区居民，“旗舰店+中心店+网络零售”的组合优于“20%旗舰店+30%中心店+50%社区店”的组合。
“沃尔玛+亚马逊”线上线下互融的商业模式，是前人没有走过的路。应该说，苏宁的战略设计是一种因地制宜的“结构性创新”，这种模式在中国的多项重大改革中都有具体运用，如价格双轨制、经济特区等。
张近东认为，沃尔玛没有实现这种模式，是因为其线下业务太过庞大，没办法短期转变；亚马逊则是因为没有门店资源。与这两大巨头相比，苏宁体量不大不小，既有线下零售基础又有IT技术基础，加之中国潜力巨大的消费市场，完全能够将两者有机结合起来。
“我们要走出自己的一条前无古人、后无来者的路，我们就是要做出个标杆。”张近东如是说。
①坪效是衡量商场经营效益的指标，指的是每坪的面积可以产出多少营业额，1坪约等于3.3平方米。——作者注
