一、制造企业必须强化内部的制约机制

1、金融危机下，对制造型企业提出了更高要求

进入 21 世纪以来，企业所面对的市场和需求发生了很大的变化，特别在08年全国金融海啸后的中国民营企业经营者普遍感到钱不如以前那么好赚，生意也越来越难做；企业的管理者也普遍感到压力：不仅要想尽办法研发出多样性的产品、快速的送到顾客手中，而且还得忍受顾客不仅不愿意付较多的钱、而且也绝不接受产品的品质被打折扣的“苛刻”要求。

这些对企业的生产和经营产生了深远的影响，企业的生产运作管理面临前所未有的挑战。为了能获取市场的青睐，制造企业必须将顾客的要求转换成为内部运作的特定规则。 这对长葛佳龙这样的品牌、企业也同样如此。

2、为了确保企业能高效的为顾客服务，必须强化组织内部的制约体系的建设

现代企业是一个分工、合作的组织，产品均需要企业内部各部门/个人紧密配合，形成一条为顾客服务的链条。链条中的每一个环节都高效、不犯错误才能为顾客提供满意的产品和服务；而一个部门或个人的错误可能葬送其他部门的辛勤的劳作，成为无效的劳动，导致链条断裂，为企业带来的不是利润而是损失。

比如营销部门作为链条中的前端与市场直接打交道，要求其必须准确地将客户的需求信息传递给企业内部，错误或延时均可能给企业造成巨大的麻烦。比如不考虑企业内部的情况随意的插单，将极大的干扰企业正常的、高效的运作；而计划部门的仔细、科学的调度将为企业低成本快速的实现定单，任何小的错误将可能导致生产线甚至整个生产系统的混乱；而品管部门的严密、科学的质量控制，将确保出厂的产品能满足客户的质量要求，丝毫的错误可能带来客户严重的投诉、企业蒙受巨大的经济损失……对企业内部的每一个部门莫不如此。

而个人作为为顾客服务的某一流程上的环节，其工作的情况不仅影响自己的工作业绩， 而且还影响其它环节的业绩甚至决定了整个流程的业绩。实践证明，并不像某些员工所想，我的工作仅仅是我的工作，早一点做迟一点做或好一点坏一点仅仅影响自己的工作。比如，要求仓库能根据计划进行备料，其备料的准确性和及时性，可能极大的影响到几十个人的效率甚至停工；要求生产线的工人在定单生产过程中严格按照标准生产，完成的好坏将影响下道工序的生产……因此只有流程中的每一个环节都完美的完成，才能最终实现企业高效的为顾客服务的目标；而任何一个环节的错误都将影响下工序最终影响整个企业为顾客服务。

要确保每一个环节都能完美的完成、不出差错，企业除了应该建立完善的工作流程， 找到合理的工作方法外，还必须构建完善的内部制约体系。包括部门之间、上下工序之间的制约。通过细致的制约体系的设计，在企业内部建立严格的纪律、及时发现各个环节的错误、有效的提醒并改正错误、倡导努力和细致的工作文化。那种掩盖错误、容忍错误的习惯和做法是企业发展最大的敌人，必须予以改变！在管理变革中已经进行一些处罚，但其目的决不是想克扣员工的工资，扣得的款项也决不归企业所有，而是希望借罚的手段提醒和改变所有员工的工作习惯，倡导一种关注细节、发现上工序的错误及时提出、上工序接受错误并改变错误的文化。只有通过建立完善的内部制约机制，员工才能成长，企业的生产体系也才能不断的完善。

由于工作过错被开处罚单，当事人应该视为耻辱。人人都应该努力的仔细的操作并完善工厂的管理，不因为自己的错误影响下工序的工作质量。在实际工作中，我们要坚决的反对那种容忍错误的思想；同样对发生错误的部门和个人要坚决的开出处罚单，因为对有工作过失的人的纵容，不仅是对其本人不负责任，而且是对所有有责任心、工作完美的人的讽刺和不负责任。完善企业的制约体系是一个艰巨而长久的工作，在这期管理变革中，才刚开始，需要企业长期坚持下去。

二、制约体系的构成

制约体系包括部门与部门之间有制约，上下工序之间的制约……，从稽核的角度分为以下三个方面。

1、工作行为制约。只有每一个员工的工作行为是符合规范甚至是完美的，员工、部门、企业的工作业绩才有保障。

丰田生产方式成为世界制造企业学习的典范，可以说丰田的生产体系很简单，可以用一句话来说明：“最大限度的流动、消灭浪费”，正是丰田人大量详尽的计划、严密的纪律、勤奋的工作和对细微之处的关注才使丰田汽车在众多强手中崛起并成为学习的典范。有人形容丰田公司的装配工厂，其生产过程就像经过设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件、进行安装、检查质量……这一切都是在完美的过程中进行的。

虽然***比起丰田如同婴儿般还很幼小，但市场竞争是残酷的，我们的竞争对手在不断的向包括丰田这样的世界级企业学习，我们需要与之在世界的大舞台中竞争。

由于长***才刚刚成长为“青年”，管理并不是那么的完善与成熟，部门、员工的行为都缺乏规范和标准， 这是我们努力的目标——不断的细化工作流程和工作标准，这也是成为一流企业的基本条件，我们需要努力。同样这也是对公司各级管理人员的基本要求和衡量其工作业绩的重要方面。

但是，我们目前面临的最大问题不是缺乏标准和规范，而是没有形成按标准作业的习惯。因此接下来必须在内部倡导一种上下工序、部门之间相互监督的文化，同时大力推行稽核制度来保证已经制订的各种标准和规范能够落到实处。在推行工作行为的稽核时，我们要坚决与那些借口没有造成明显的损失或以这样那样的理由为自己开脱的人进行斗争，一定要将那种不管是多么有能力但喜欢找借口的人清除，否则玷污了公司的企业文化。

2、工作过失制约。有工作过失并造成企业损失，相关的责任部门/人应该承担相应的责任。这是培养企业员工责任感、鼓励改进的必然做法；否则将是对努力工作没有过失的员工的极大讽刺，长此以往，企业必将走向破产，从而所有的员工将因为对这些有过失员工的“宽容”而失业。

3、工作业绩的制约。企业在内部推行绩效考核，通过数据、事实来衡量每一个员工的工作业绩，那些工作努力、能力强的人应该有好的业绩，必然而且应该获取更多的报酬； 而那些工作能力差且又不努力的人必将得到差的业绩，必然而且应该获取更少的报酬。这体现一种在市场经济中更加公平合理。企业的发展需要人才，企业也将为各种人才提供更加公平、更加有激励的施展才能的大舞台。

三、强化稽核机构、规范处罚程序

制约体系的建设是企业受控体系的重要组成部分，也是企业所有管理升级工作的重要内容之一。稽核分为专职稽核、横向稽核、自我稽核三个方面。

对于专职稽核，目前已经编写了许多按流程追究责任的流程及控制卡，在该流程推行之初，都是采取以任务的形式，向工作失误的部门、责任人开出了一些处罚单，但仍然不够。如果要强化稽核，不能只依靠增加专业的稽核人员来实现，更多的是来自我们的管理人员，只有在任何人的工作出现过失时，随时有相关人员第一时间开出处处罚单进行问责，按作业流程由过失人或其上级、稽核中心确认后生效，才能实现真正的强大的稽核制约机制。

为了让所有人员能对上工序的过失进行问责，那么就要求稽核人员就应对每个流程的关键环节或流程末位进行稽核，一旦其不能按要求完成时，就对其问责。那么为了减少自己被问责，其必然会不断的跟进前面的工序，且前面的工序一旦出现问题，则必然的向他开出处处罚单。只有如此，才能实现每个人因为被稽核而主动稽核，因为被制约而实施制约，企业的制约体系才能真正的建立起来。为了规范处罚程序，稽核中心需要对公司的流程进行各个环节的分段控制，制定相应的控制标准，也是欧博三九控制法中流程管事中的分段控制，把流程工序进行一段一段的控制，运用三要素法制成流程执行卡，做到上下工序稽核有法可依。

企业要想做的好，横向制约是必然的一个环节，而这个环节***还将任重而道远，只有通过反反复复的稽核与问责，让企业的执行力得到有效提升。

四、流程体制下必须人人学会开处罚单

建立完善、可操作的责任机制，是企业管理水平提升的一个重要标志，也是企业管理的重要内容。“事情每天在发生，却始终没有人为事情负责”是众多中小企业的通病。发生了问题，如何有效了追究责任，包括明确责任、 落实责任、追究责任，由直接责任部门或个人承担责任、接受处罚，并在处罚中接受教训，以后不再犯类似错误是企业所面临的普通难题。在企业推行流程的过程中，稽核人员可以稽核所有人和事件，但不能所有的事件都靠稽核人员去稽核才能完成。如果所有的问题都要稽核人员去稽核，那么必然会有一些其不能查到的事项，就会有一些问题被隐盖，问题的责任人没有接受应有的处罚，大家都会因此而产生侥幸心理。不按流程执行，如果查到了算倒霉，如果没查到就没有责任；或者昨天他没按流程执行，今天我也可以不按流程执行；他不按流程执行没有受罚，我为什么要受罚等等。最终让责任追究进行不下去。

那么流程管理是追究责任的最好办法，为什么就在流程管理体制下却也不能实现责任追究呢，

什么方法能确保所有问题都能追到责任人呢？流程管理体制下的责任追究流程又是怎样的呢？

在流程管理体制下，应该是每个环节的每个人都有向违反流程操作的人或部门开出处罚单的权力和义务。这才符合流程管理的基本初衷，因为如果他违反了流程，必将会对下工序的工作产生影响，如果你不处罚他，最终的结果可能是你的下一环节会对你开出处罚单。如此每个人都是稽核者，同时每个人又都是被稽核者，这样就形成的一个相互制约的稽核圈。如果有人违反流程，那么流程的下一环节就会立即让违反者接受处罚，从而确保了流程的权威性，也能真正实现所有的问题都有责任人。

责任追究的难点在于事实认定，如果已经有章可循，事实确凿，那么处罚也就很简单了。但有很多时候是不能将处罚条例直接与事件挂钩的，且违反事件的人员不一定是立即承认事实的，那么前后两工序间在责任认定上必将会有争议。为了解决按流程追究责任与事实认定之间的矛盾，确保违反流程的人员能得到处罚并积极承担责任，这就需要我们的管理人员为此而做出一些工作了。

稽核中心的稽核人员作为全厂的稽核权威，在稽核中发现未按要求操作直接开出处罚单。 为了确保处罚单能真正有效落到实处，稽核人员还必须不断对每个人的制约责任的实现情况进行检查，如果下工序知道上工序不按流程操作，且自己也依他不按规定的方式往下进行，那么稽核人员可以分别对前后两工序人员开出处罚单，这是保证双赢的一个基础。稽核中心在违规稽查方面具有至高无上的权力，任何不按流程作业的行为一经稽核中心发现，开出的处罚单立即生效，甚至可以无须通知受罚人，当然，出于教育的目的，稽核人员还是应该尽可能的与受罚人员多沟通。

在推行的过程中，如果一个企业要想实现真正意义上的人性管理，正确对待处罚，那么作为企业的管理者，责任非常重大！你们只有通过不断的、适时的改变企业管理的游戏规则，找出企业管理的双赢的平衡点，并为实现这个平衡而不断地努力。 而找出企业管理的双赢的平衡点，又必须靠不断健全的标准化体系，在制定标准化的过程中不断的进行探讨、推动、检查等动作。依托流程的全面执行，形成良好的工作习惯，改变不想暴露问题、一团和气的企业文化。最终通过工作标准化，要求行为标准化，实现心灵标准化。

稽核的横向稽核如火如荼开展起来以后，稽核中心的身份必然发生变化，从台前退到幕后，这即符合稽核中心运作规律，也使企业中的所有人员不依靠稽核来做管理。问责制推行二个月后，当大家都彼此接受，问责就必须更进一步的深化。由单对单的问责转变成连锁问责。对问题要像多米诺骨牌一样去追究责任。

五、正确理解和对待处罚

所有的被处罚的人/部门都应该正确的对待处罚。再次重申，处罚不是目的。只是为是让在工作过失时，有动作发生，这动作可能让很多人不愉快，但他从就记住该过失，并杜绝下次再犯。牢记企业是一个环环相扣、相互影响的紧密组织，组织的存在是为顾客提供良好的服务，顾客是不允许企业内任何一个环节或人员工作出现错误或过失的。所有被处罚的人员都应该心存歉意，因为个人的行为错误或工作过失给下工序或企业带来不便或损失。这是改进的第一步。

六、依托流程，进行全员责任追究

依托流程，建立企业全员参与的制约圈，形成环环相扣的责任链，是企业由行政管理走向流程管理的一个重要标志。推行过程中肯定会出现问题，因为无论多好的流程、制度都无法将所有问题囊括，所以就会出现一些问题找不到处理的依据。

在这种情况之下，即所有的问题发生后，该问题的下工序可以依是否有处罚依据而向上工序开出处处罚单。如果该问题是某个环节出了问题，又没有制度对该问题的处罚进行规定，那么责任人可以不受处罚，按照稽核整改规则，将此问题列入改善范围。最终形成解决方案，并优化到制度里，以成为今后该类问题的处罚依据。

通过项目组及企业内部大量支持管理变革的管理人员的共同努力，及责任追究的开展带来的工作状况的改变，已经初步改变了企业内部先前各自为政的观念。依托管理三要素原理在各部门工作开展中已经得到体现。对处罚的认识也从反感到慢慢接受状态。认为只要有充分的准备和合理的理由，处罚是能进行下去的；通过对错误的处罚，企业的工作行为也会随之而产生改变，通过事情的改变而改变人的习惯，养成工厂人所需要的职业化、精细化、市场化，那么企业的管理团队一定会成为一支战斗力较强的团队。

七、拉下脸面抓管理

目前在企业中仍然存在一种“讲情面”、“老好人”的风气，都觉得他人不容易，当明知上工序没有按流程进行操作时，表现出的是无动于衷，不敢（或不愿意）用处罚单去提醒上工序改进。结果呢？既害他人又害自己，要么整个流程流于形式，要么效果大减。同是还会危害企业管理的规范性，类似于千里大堤，溃于蚁穴之喻。这种情况必须要进行改变，否则不仅将影响企业当前的管理提升，而且甚至可以说将影响企业的生存（这决不是危言耸听）。

所以在企业中，我们要的提倡一种“不讲情面”、“拉下脸面”的工作作风，坚决的执行流程、毫不客气的工作习惯。只有这样，我们才会不断的提高各部门、各环节的稳定性、可靠性，也才能不断的减少企业的突发异常事件。其实，“不讲情面”也是“知行合一”的内涵。完善企业内部的稽核制约体系是一个非常漫长的过程，因为它是要打破企业原有不良的人情化模式和容忍错误的思想。这是一个艰巨的任务，但同时又是企业管理水平提升的一个重要标志，我们回想一下，企业以前之所以存在难以解决的问题终其一个原因就是没有一个人对问题负责。企业发生了问题，如何有效的明确责任、追究责任及落实责任仍然靠企业现有的管理方法已经无法实现的。旧的企业文化永远也不能期盼新的企业制度来改造，正如土壤不能期待种子来改良一样。只有引入新人、新的管理模式才能真正刺激企业封闭和麻木的“神经”。