本文分享本人在团队领导力小组运行过程中踩过的坑，愿大家天时地利人和推动持续改进！

适合对象：初学者、前期实践者

全文约1500字，预计阅读5分钟。

1、招生不设门槛，“来着不拒”

如果说鼓励全员参与领导力小组，以自组织自管理为目标推动敏捷转型，很大程度上是要失败的。在议题发起时，大家对于新鲜事物抱着尝试的状态，甚至不知道持续改进是什么就报名参加了，当进入到实际任务认领和推进环节，能力模型不聚焦，小组可能因为沟通、执行力、间歇性受挫等原因放弃，大家高呼：“我们暂停这个改进任务吧”，然后变成无限期暂停。

举个栗子：或许团队内有活跃成员，是氛围小能手，但该同学不一定是领导力小组的合适成员，因为活跃气氛本质是一种积极、充满活力和融洽的沟通、交流环境，总体融洽而愉悦；而推动/引导团队改进是一个“革新”的过程，它“伤经动骨”，需要忍受疼痛和开拓新的秩序。

建议：事先对小组成员做画像。

2、未充分共识愿景和可能的挑战

领导力小组召开了启动会议，会议上首先邀请大家分享自己的团队感受，并找到大家的共鸣，顺势牵引出小组目标：为了团队的持续改进。并介绍了可能收益：

1）可以锻炼自我的能力；

2）可以提高在团队的影响力；

3）可以提高后续评奖评优的权重。

发现了吗？我无法量化这个事情的益处，同时也未给成员打好预防针，那么长时间看，这种益处的吸引力就是下降的。如果不能在前期就愿景达成共识，彼此之间没有共同的方向和牵引力，用什么形式支持细水长流，还是用爱发电？

建议：一个准备充分的、背景和可能挑战说明完整的启动会是可以拉升组织前进距离的，我们需要给予小组组建的上下文，从哪里来，去到哪里，过程的原则是什么，可以通过工作坊、茶话会等方式共识过去和规划将来，让责任感落实下来，唤醒上三层建设。

3、小组成员任务过多或空闲

当小组成员在任务上自顾不暇时，就没有时间思考如何改进了，适度有一些buffer可以给予小组成员空间。或当小组成员无需为业绩/OKR保持一个相对合适的节奏，日常任务不多时，也就没有改变的动机和环境。

4、没有（物质/精神）利益牵引

持续改进就像考试一样的长跑过程，如果没有短期“嗑瓜子”一样的反馈，整个过程将流向“一鼓作气，再而衰，三而竭”的层面。主动参与小组的人，多数处于马斯洛需求层次的3-4层，更需要可落地的行为、精神、物质支撑；

行为支撑：领导背书；

精神支撑：成长，认可；

物质支撑：认可奖励；

5、培训&支撑浅尝辄止

给予工具/方法框架给予了SOP指引，但忽略了执行过程中软实力层面：如沟通的能力、面对冲突的解决能力等。相信所有人可以自行处理好情绪、沟通上的问题，结果是成员碰壁后逐渐走向瓦解。

我们构建这个小组，本质还是需要有一部分人走在前面，在实施前期需要充分保障这个小组的热情、好奇心和信心。作为组建者需细致观察和陪伴大家，给予开放、尊重和鼓励创新的反馈闭环，让小组成员能有安全感的前进，回头看的时候你都在。

谁会拒绝一个跟大家并肩前行的导师朋友呢！

最后，运行领导力小组于我而言，是实践构造我理想的团队文化、工具、流程的过程，是对团队施加我个人思想并尝试说服团队相信并执行的过程。然而，剥离事实的坚持是无法前进的。我需要正视：

1）团队成员的专注领域不一样，大家看到的问题不一致，无需强制拉齐大家对于问题的一致看法，首先保护大家想要提出建议的热情；

2）由于经验不一致，可能出现执行成员GET不到这种做法的目的和初衷；

3）每个人对于这件事情的投入程度和相信程度不一样，会一定程度上影响效果。并非所有人都可以/需要保持我一样的关注度；

4）做好目标管理和预期管理：

目标管理：拆解目标到可以落地的点，定期 reviews 大家的成果；

预期管理：从启动，执行，成果上管理好大家的预期；

以上。