华为任正非讲过，IPD流程的本质是从机会梳理到商业变现的流程化管理，简言之，IPD的本质是从机会到商业变现。
大家都知道，企业经营好坏的最终结果，往往体现在财务的指标上：
如营收、毛利、净利、资产回报率等；但日常运营过程中，并非所有的业务活动，都直指这些财务指标；
那么，如何让业务活动，通过流程变革也好，指标设置和管控也罢，能间接或直接体现经营（财务收益）的结果上，这就是本篇文章要讨论的经营思维。
我们在工作中，为什么反复强调目标、问题、价值，背后即是要求我们历练经营思维；
高目标牵引后，问题自然就暴露出来了（组织、资源、产品、流程等），有了问题，自然也就需要配套措施，最终目标达成了，价值才会体现。
原来，我们在定义IPD流程对应的指标，主要包括产品开发及时率、研发产品开发周期；
以及对应的过程指标，如产品开发每个里程碑节点的及时率；
以及衡量各个开发阶段的交付周期：如方案阶段的方案周期；样机阶段的样机制作周期、样机测试周期；小批阶段的小批试制周期、小批合格率等；
及时、高效、高质量地推出产品、解决方案，才能更快地响应市场机会。
所以，研发开发周期或者产品开发及时率，就是衡量研发产品的响应速度，只有更快、更好，才意味着对市场需求做出优于竞争对手的反应和承诺。
其实，研发2大核心指标（开发及时率、开发周期），有点类似制造体系的产品交付及时率（简称DDP），交付周期2大核心指标；
前者反应了对客户订单响应的及时性（客户满意度），后者反应了内部的交付能力水平（交付周期越短，意味着内部交付响应流程也更为卓越）；
那么，研发2大核心指标的达成，是否意味着商机变现能力越强呢？背后支撑的IPD流程就是卓越的流程呢？
产品开发周期、开发及时率以及支撑其达成的过程指标，确实是产品研发过程中非常核心的衡量指标，它强调了及时、高效、高质量；强调正确的做事情；
但，它并未完整的体现机会到商业变现的思想。而产品营收占比这一衡量指标则体现了商业变现的思想。
研发部门的主要精力在于围绕客户需求（机会）进行产品适配，如果现有产品不适配，则需进行创新、开发以满足客户需求。
另外，产品需要持续一定的毛利水平，在市场定价的模式下，为了构筑竞争门槛，需对现有产品进行持续创新、迭代；
在满足质量和相应标准、法规的前提下，控制成本（成本是门槛，质量是底线）；
所以，在产品营收占比可再细化新品营收占比这一指标，持续牵引研发部门不断创新，开发新的产品：
包括全新产品的开发，以及对原产品进行创新迭代后能达到期望毛利水准的，可称为新迭品；
如果有了新品营收占比指标牵引，IPD的流程的视角也一定会从原来【立项→上市】阶段；
会拓展到【机会→立项】（审视新的机会，开发新的产品适配市场）；
以及【上市→退市】（关注产品在市场上的表现，评估产品营收指标达成情况，以及持续产品迭代，构筑成本准入门槛）。
我们需要在实践中，不断历练经营思维，才能具备更高的视眼、占位，去审视指标管理、流程IT的建设，也才能更好的理解企业的经营。
