你讲明白了吗？
他听明白了吗？
他能做明白吗？

经营企业讲究的是效率，讲究的是人均产能。人均产能既然这么重要，如何才能提高它？

如果能迅速解决这个问题，那你就不会有这么多的烦恼了。

相信很多人，会回答，提高人均产能，加强辅导就好了。

都知道，要加强辅导，但现实情况，就是辅导永远跟不上公司发展的速度。

你花了很多力气，去辅导员工，员工能力就是起不来。

针对这种现象，不妨先问自己三个问题。

1、你讲明白了吗？

员工能力起不来，先思考一下，你讲的东西，他真的听明白了吗？

如果真的明白了，他的业绩还会像现在这样吗？

你和员工说要培训，他们听不听得懂？

多数情况下，他们绝对听得懂。

但他们理解的，和你想要的一样吗？完全不一样，因为标准是不同的。

拿小孩学用筷子为例。

如果你想教他独立，第一步是让他学会独立干一件事，最常见的方式是一日三餐。

吃饭的标准，就是他自己会吃饭，他能像你一样拿筷子吃饭。

学会拿筷子前，首先要学会用勺子，勺子应该怎么拿，要握住。

第二步才是学习拿筷子，拿筷子应该怎么拿，这时，就会有学习筷的帮助。

但在这个过程中，你不能让他有独立人格。

因为他所认为的独立人格，就是你能喂他吃饭，让他吃饱。

拿筷子，是他得要形成的个人经验，但这种肌肉记忆，是难以复制的。

你要做的，就是形成标准化。

什么是标准化？首先指令要清晰，二要有工具，三要有流程，最后还要有制度支撑。

小孩不肯吃饭、不肯拿筷子和勺子，你会不会用“惩罚”？

如果今天这顿饭吃得很好，并且是他完全独立做好的，就要奖励他。

换到实际管理中，如果员工不听话，有时就应该像训练动物一样。

不听话就“揍”他，完成一个动作以后，适当给一些奖励。

这才是真正的“讲明白”。先教清楚该如何做好，再讲清楚，做好的标准。

有了这些动作，员工才能真正地学会，融会贯通。

2、他听明白了吗？

同时，在描述一段话时，尽量说人话，少说形容词。

要知道，你讲的任何东西，无时无刻都会影响员工的状态。

比如什么是人生，你会把人生比喻成什么？

先来看看几个回答：

• 回答1：人生就像一瓶茅台；
• 回答2：人生就像一场比赛；
• 回答3：人生就像一部电影；
• 回答4：人生就像一条河流；
• ……

这些回答，都是和你的生活体验息息相关。

比如，人生就像一场比赛。

比赛一说出来，你脑海里浮现的，就是有输有赢。

阿根廷和法国比赛时，刚开始上半程阿根廷领先2球，下半场法国强势反超，最后进入点球大战。

在点球大战，阿根廷门将扑出了几个关键球，最终阿根廷赢得大力神杯。

整场比赛，可谓是紧张刺激。

紧张刺激的背后，有荣誉，有法国和阿根廷的努力拼搏，有他们的梦想。

这样说出来，员工才会有代入感。

但如果你说人生就像一场修行，他真的有代入感吗？

他理解的修行，和你理解的，真的如出一辙吗？

因此，每次想给员工灌输你的想法时，一定要让他有代入感。

就像比喻人生，如果说人生就像一场比赛、一场战斗，他一定能懂；

但如果说人生像一场修行，他不一定能get。

因此，向员工传达事情时，你要清楚传达的最终目的，是要让他会有代入感。

他能知道接下来要怎么做，而不是给他一堆形容词，讲完了他也不明白怎么做。

我当年管理整个中供铁军时，最大的苦恼就是我和基层管理者之间，隔了差不多四层。

每当我传递一个制度时，绝大部分是卡在了我的第二层。

我把事情讲清楚了，但大区经理传到区域经理时，就已经讲不清楚了。

区域经理为了执行力强，只能把我的话，原封不动地贯彻下去。

管理者不理解时，就很容易出现信息断裂的问题。

前段时间，我要求业务管理者，每天都要有培训。

那在这周，我突击检查了公司的培训效果。

我问其中一个管理者，他有没有培训？他说有。

做得怎么样？他说做得很好。

后来我一查，真的大跌眼镜：他所谓的培训，是一周两次；所谓的好，是他讲完了，员工有没有听懂他不管。当我去检查员工的拜访记录时，一下就发现，他的培训有问题。

员工的拜访记录，基本都是这样的：这个培训你要不要？客户回答是要或不要；这次课程您上得开心吗？客户就说开心，后面根本接不了话。

这样，何来的业绩产出呢？

只能说明，这个管理者，犯了一个错误：

他以为给员工培训好了，下属就一定会按照他的标准去做。

但事实就是，员工并没有按照他说的去做。

当你面对同样状况时，最好的解决方案，就是不停check（检查）员工，真的能做明白吗？

3、他能做明白吗？

员工进入公司以后，他的成长，跟你息息相关。

特别是销售团队，一个新销售进来，作为他的老板，你肯定希望他能快速开单。

这时，辅导就会起到很大作用。

员工能否把你辅导的内容做明白了，这是你最重要的事。

通常情况下，你做一件事时，如果这件事你不熟悉，就会紧张。

只要一紧张，就容易出错。

新的销售进来，他一定会面对陌生业务。对于陌生的事情，一定需要进行反复练习的。

那在这个过程中，“我干你看、我说你听、你干我看、你说我听”，一定要贯穿始终。

很多东西，不是教一遍就可以的。反复不断练习，才能熟能生巧。

有篇古文叫《卖油翁》，别人问他，为什么你会那么牛？

卖油翁说，惟手熟尔。熟练了以后，才能生巧。

往往你认为天经地义的事，员工并不见得认为这是天经地义的事。

你认为简单的事，员工做起来可能并不简单。

很多时候，你要他按照你的思路去做，其实他根本不理解为什么要这么做。

因此，你要讲清楚原理，描述得既清晰又精准。

如果第一遍没有讲清楚，那就再讲一遍，直到他明白为止。

同时，还要让他会做，让他在你面前，完整地做一遍。

过程中，不要奢望他做一遍，就能达到你的要求。

他在过程中，一定会出错。

要不断地去激励他，干得好了，要及时给予肯定；

干得不好，要及时给他指导。辅导十六字方针要混着用。

教是最好的学，管理，就是要教学相长。

一定要不停地check他，辅导，真不是说一两遍就可以，你得要扶上马送一程。

对员工的辅导，要下苦功夫，不要奢望一遍就够了。

多教几遍，惟手熟尔，确保他真的会做。

不要用你懂的语言，要用他听得懂的语言，告诉他怎么做。

就像我在讲课前，总会要求讲场景化语言，少说形容词。

因为每个人对一个形容词的理解，都是不一样的。

当你说太多形容词，身边的人，很难和你产生共鸣。

你说的努力，可能和我理解的努力，也许就是大相径庭。

最后总结一下。辅导团队，没有捷径，抓住一个核心关键词：多讲人话，少说形容词！好的辅导，要关注三个问题：你讲明白了吗？他真的听明白了吗？他能做明白吗？

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