内容来自《沸腾之下——对大众消费类单品营销的观察与思考》第五章，欢迎来我的个人网站下载全书阅读，更期待能和您交流。个人网站地址：www.alibobo.me

真事：一杯普通咖啡卖了290万美元！

一杯普通的咖啡，如果要价290万美元，你会买吗？
“绝对不会！”我猜你会斩钉截铁的回答。我问过身边许多的人，他们的答案也都像事先串通好了的一致——绝对不会。然而，这一幕就是真实的发生了，而且类似的现象，每一天都在不停地上演。你没看错，我指的不是在电影世界里，而是在我们生活的现实世界中。

1994年，美国新墨西哥州阿尔伯基地陪审团判定，麦当劳赔偿斯特拉·利柏克290万美元，原因是斯特拉自己打翻了麦当劳卖给他的一杯咖啡，热咖啡给斯特拉造成了三级烫伤。根据以往的咖啡烫伤案例，麦当劳最多只需要赔偿23万美元，这还是在麦当劳员工负主要责任的情况下，而这一次，责任在顾客斯特拉。陪审团之所以判给斯特拉如此高价的赔偿，是因为斯特拉的律师里德·摩根，他运用了一种至今仍颇具争议的心理技术，陪审团像被催眠了一般，有的成员竟然报出了960万美元的天价。尽管麦当劳不服上诉，最终还是与斯特拉达成了庭外和解，据说斯特拉获得了不低于60万美元的赔偿。治愈这次烫伤，总共花了斯特拉11000美元，也就是说剩下的那589000美元，都是斯特拉的精神损失赔偿，相比之前的23万美元，整整翻了2.5倍。

这是《无价》开篇讲述的一个案例，这个事件最令人惊讶之处，不在于斯特拉最终得到了60万美元的赔偿，而在于同样是三度烫伤，法院陪审团曾经判定的最高赔偿额是23万美元，而这次竟然判给斯特拉290万美元；麦当劳曾经最高也只赔偿了23万美元，这次竟然赔偿了60万美元。三度烫伤，到底应该价值多少钱？

《无价》已经通过一系列的案例和实验证明，对于价格的绝对数值，人们是没有头脑的。正如威廉•庞德斯在《无价》中所说，“人们对价格也是一样的找不着头绪。可这一绝对重要的事实，却在很大程度上没得到正确的认识。这是因为，我们生活在一个媒体虚报价格和市场价值的氛围下。由于我们记得什么东西的成本"应该"是多少，所以我们接受了假象：我们的价值感觉没问题。眼神儿不大好的人照样能在熟悉的环境下穿梭自如，因为他记得家具摆放的位置。消费者就跟他一样，这叫补偿作用，不叫"视力敏锐"。我们时不时地能得到一些线索，看出自己的价格感觉有多不靠谱。摆过旧货摊儿的人都知道，要给家里的废旧物品标上一个有意义的价格会是多么困难。你能百分之百地肯定一张张国荣的老唱片该比那张蔡依林的贵两倍，但它到底该卖 10块还是1毛，这你可就说不准了。"

人们对价格的判断，跟物体的重量、长度、亮度和冷热度等感官判断相似，你无法做到准确的估计，一个包的重量、一张桌子的长度、一盏灯的亮度和一杯水的温度。心理物理学家们发现，人们对绝对数值并不敏感，相反，对相对差异却十分敏感。两个外观上一模一样的手提箱，一个重 15 公斤，一个重 16 公斤，你轻轻一提，就很容易说出谁重谁轻。

相对估值稳定而一致，具体的数额却无比随意，换句话说，人们非常在乎的昂贵或便宜，都是相对差异，而任何一个产品的绝对价格，是你可以随意制定的，这就是价格的真相。

这句话看起来简单，背后实际上隐藏了非常多的消费心理和行为秘密，《无价》和《可预见的非理性》各用了近300页的篇幅去揭示它们。如果想要详细的了解消费者心理和行为规律，强烈推荐这两本书，在此基础上还可以扩展阅读下《行为经济学》、《思考，快与慢》、《魔鬼经济学》和《牛奶可乐经济学》等。限于篇幅，这里不再对具体内容做转述。

依据《无价》理论，既然一个产品的定价可以随意，那么作为企业，理应是可以把产品的价格定到越高越好。定价越高、利润就越高的道理，大家都懂。然而，现实远比理论复杂。理论上，任何一个东西都可以价值连城，而现实是，企业不光面临消费者愿不愿意买的问题，还面临消费者买不买得起的问题，理论忽略了竞争的干扰，而现实中竞争总是如影随形。因此，我们对于《无价》理论的运用，不在于它关于“万物本无价，定价可随心“的结论，而在于如何制定一个具体的价格，既能满足企业对利润的追求，又能被消费者乐于接受，同时还能赢得对手的价格竞争。

下面就如何定价，浅谈一下我个人的见解。

非品牌产品如何定价

首先，引用《品牌：它的内涵有那么复杂么？》一篇中对品牌的解析，再对品牌和非品牌做下区分。品牌的本质是溢价，换句话讲，不能溢价的产品就是非品牌。两者在产品定价原理上也截然不同。

当企业尚未成为品牌时，利润来自于消费者对产品性能的买单， 这种情况下产品该如何定价呢？

当前主流的定价方法有三种，可以归纳为成本导向、需求导向和竞争导向三类。

成本导向定价的原理，是用产品的实际成本加上预期的利润，得到最终的售价。需求导向，是根据消费者对产品的心理价位来确定价格。竞争导向定价法，是企业先研究竞争对手的生产条件、服务状况和产品质量等因素，依据自身的竞争实力，再参考竞争对手的价格来确定商品价格。

这三种定价方法，各自重点考虑价格的某一种影响因素，都有道理。但是，市场由消费者、企业和竞争对手共同组成，它是一个密不可分的整体。企业成本、顾客购买能力和对手的竞争力，都会对价格造成影响。单方面考虑其中任何一个要素去做定价，都有失片面。其导致的结果，往往是陷入一人难敌四手的局面。

非品牌产品的定价，需要综合企业成本、顾客购买力和对手竞争力三大要素，做到面面俱到，这样才能在价格上立于不败之地。

就三大要素的重要性而言，顾客购买力是应该排在第一位的。当需求普遍存在时，一个产品的市场有多大，取决于有多少人能够消费的起。因此，要定价，首先要考虑目标消费者的购买能力，评估目标顾客购买力的上限。在生活中，我们总能找到一些蛛丝马迹，可以评估出人们愿意为某种需求付出的价格区间，比如人们的收入、顾客在同种重要性的其他需求上的花费等。举个例子，人们花钱的地方很多，在当下的中国，正常情况下，人们愿意在一包手纸上花的钱肯定不会超过15元，因为它是和牙膏、垃圾袋处于同等重要性的日用品。企业必须找到自己产品的价格区间，以确保产品最终价格，必须不能超出这个区间的上限。

确定出了价格上限，紧接着要核算产品的成本。如果成本接近或者超出了价格的上限，这个产品就要考虑撤销，或者延迟至成本可接受的时候再推出，在这之前，无需考虑定价的问题。如果成本与价格上限之间的差价，接近企业对目标利润的预期，这时就可以考虑，进一步做具体数值的确定了。

西方发达国家通过对消费者心理的研究发现，99元虽然比100元只差一元，两者在消费者心中的感觉却大有不同。99元比100元让人感觉要便宜很多，消费者在支付99元时，心中的损失感要比100元弱很多，同理49元比50元更容易让消费者接受。他们称之为尾数定价法， 一个比整数稍低的价格，叫做"魔力价格"。这通常意味着价格以9结尾，99或者9.9都是“魔力价格“。价格的上限和成本构成了一个区间，这个区间内必然会有很多能够以9结尾的“魔力价格”。通过成本加预期利润得出初步定价后，就近取9结尾的数字作为最终的价格。

“这样就可以了？对手只需一个更低价，就可以让你屁滚尿流了！“思路敏捷的你，直指要害。

没错，具体价格的确制定工作，的确是到此为止了，但是关于定价的工作还远没有做完。剩下的工作就是保护这个价格，既要让消费者乐于接受，还要抵御对手的价格竞争，这是定价最难的部分。

（1）如何让消费者乐于接受

《无价》里讲述了一个影响深远的消费者心理现象，叫做“锚定效应“。威廉•庞德斯讲述了很多揭示“锚定效应“的实验，其中一个实验是这样的：

问题一：旧金山的平均气温是高于还是低于 290摄氏度 ?请估计旧金山的平均温度是多少?

问题二：披头士乐队发行过多少张打入排行榜前 10 名的唱片?是多于还是低于 1000 万张?请你估计披头士乐队到底发行了多少张排行榜前10 名的唱片。

你肯定以为“290“这个数字，不可能会影响到人们对旧金山气温的猜测吧? ”1000万张“这个数字也不可能影响到对披头士热门唱片的估计吧?可惜，它们真的影响到了。受试者对这些荒谬得离谱的高位错点先入为主，给出的估计值比看到低位锚点的人要高得多。

人的这种不可避免的受参照点（锚点）影响的效应，就叫做锚定效应。锚定效应适用于各种各样的数字，包括前头带有金钱符号的那种。“事实上，在所有需要判断的领域，都存在着共同的原则。"美国心理物理学家威廉·亨特 (William Hunt) 言之凿凿地说。

借助锚定效应，企业可以让产品看起来更吸引人，比如在99元的产品旁边，摆放一个199元的产品时，会让顾客觉得99元的那件产品并不贵。为了让产品的定价看起来更容易被接受，企业可以将产品放在一个比自己价位高出很多的产品旁边，还可以让包装看起来高端大气上档次，也可以通过销售终端的装修给人高档次的感觉。凡是能够价格显得合理或便宜的锚点，都是可以使用在产品及其销售环节上，它们可以让你的价格更容易被顾客接受。

（2）如何赢得价格竞争

• a)借助对比优势

竞争是通过消费者对双方产品做比较发挥作用的，但是市场上没有绝对相同的竞品，决定竞争力的不光是价格，还有质量，顾客会把价格和质量综合起来进行比较，即对照性价比。

既然顾客对相对差异敏感，企业就应该创造与竞争对手之间的对比优势，为价格护航。这种思路背后的逻辑是，企业要在保证产品部件质量的情况下，拼命地降低生产成本，将降下来的这部分成本再转化成性能的提升，从而创造对比优势。以小米为首的国内智能手机，比硬件、比跑分能力等，都是这个路数，尽管这些性能指标并不一定代表产品的质量，在顾客说服方面却很有力。

• b)借助诱饵效应

除了创造产品性能上的实打实优势，企业还可以在自己产品身上做对比文章，我们先看一个丹·艾瑞里在《可预见的非理性》（又名《怪诞行为学》）中描述的试验：

丹教授针对《经济学人》杂志的订阅价格，先设计了一份问卷，内容如下：

单订电子版 59美元
单订印刷版 125美元
电子版+印刷版套餐 125美元

在麻省理工学院的斯隆管理学院，丹教授然100个学生选择，结果是：

单订电子版 59美元——16人
单订印刷版 125美元——0人
电子版+印刷版套餐 125美元——84人

丹教授去掉中间选项，再出了一份问卷时：

单订电子版 59美元
电子版+印刷版套餐 125美元

丹教授再次让100名学生选择，结果是：选择“单订电子版 59美元“的人数从16人增加到68人，选择“电子版+印刷版套餐 125美元”的人数从84人减少到32人。

就因为加了一个诱饵，就改变了顾客的选择偏好。

这种现象，背后的原理是在相同价格的情况下，通过一组产品之间的明显差异，吸引顾客选择企业想要他们选择的产品。这个原理还可以延伸变形，通过合理的设置，可以让顾客感受到两种型号产品间的价差大于性能差，比如A型号的性能只比B型号强一点点，而A型号的价格却比B型号高出许多，顾客肯定会倾向于选择B型号，这种情况下，B型号应该是企业真正要销售的产品；价差也可以小于性能差，这个时候，性能强很多而价格却只高一点点的那个型号，应该是企业真正想要销售的产品；甚至，还可以让价格差大于风险差，用价格高出许多而风险性只低出一点点的型号，让真正想卖的产品看起来更有优势，反过来，也可以同时给出风险高出很多而价格只低一点点的型号，让真正想卖的产品看起来更有优势。

添加诱饵，操控对比，听起来好邪恶的样子。谁让顾客们自己总是做不出”正确“的选择呢，只好推他们一把啦。

• c)推倒重来，打破比价体系，重新定价

倘若，由于时间的推移，消费者对于产品性能的知识逐渐变得完备，已有的相对差异,顾客已经不再买账，企业还可利用顾客对绝对价值模糊不清的规律，对产品进行重组，让产品既无法与过去的型号对比，也无法与竞争对手对比，然后重新定价。顾客对重组后的产品到底值多少钱没有概念，也只好欣然接受了。多年来个人消费者使用的通讯业务总共就那么几种，但是每过一段时间，移动、电信、联通都会结束一些话费套餐，并推出一些新的话费套餐， 这些套餐和之前的套餐没有任何可比性，相对竞争对手各有优点而且很难互相比较，没有一家服务商提供的业务全是最优的套餐，所以在价格上也都是各不相同，还互不干扰，等到消费者发现这些套餐并不是那么划算时，他们就再推出一种新的完全不同的套餐，消费者就又买账了。他们这么做的动力，就是定期对产品进行分拆和重组，彻底打乱比价经验，然后重新定价，持续获得高额利润。快餐店会频繁调整菜品搭配和价格，也不是吃饱了撑着没事干，才这样做的。

顾客不仅对产品的绝对价值模糊不清，也对产品本身的净含量模糊不清，这就意味着，还可以利用一些技巧来涨价，比如不改变产品包装的大小，但是通过缩小包装内部容积，缺斤少两，变相涨价，很多灌装产品的底部向内凸起，就是这种技巧的运用。或者产品净重不增加，但是把包装做大了，让人错以为它的量更多一些，比如有些硬盒纸巾，盒子比正常的都大，但是装的纸巾并未增多。值得注意的是，这种技巧一定要适可而止，猫腻要保持在顾客可感知差异的最小值以下，不然让顾客觉察出了差异就尴尬了。

竞争是无法忽视和躲避的，但是不能让定价受到竞争的牵制，应该通过上述策略先守后攻，从而达到战胜竞争对手保护定价的目的。

面对竞争要防守，而不是降价，在不能确保拖垮对手的情况下，任何单纯的价格战，带来的结果都是两败俱伤。

品牌产品如何定价

既然是品牌，就有溢价能力，相对于非品牌的定价，品牌定价更加容易，只需要考虑两大要素，第一要素是定价能够带来的收益，虽然品牌可以将价格定的较高，但也不是上不封顶，必须要有足够的人群能够消费得起。第二要素是定价不能破坏品牌本身的溢价能力，有些品牌的溢价要素是社会认同，说白了就是品牌能够带给消费者社会地位，但是地位是相对的，越高的地位，拥有者的数量就越少。比如奢侈品，消费人群必须控制在一个合适的比例，如果随便一个人都能买得起LV，LV自身能够给拥有者带来的地位就会被削弱，长此以往，LV的溢价能力就逐渐减弱甚至消失，它就不再是品牌了。除非企业建立了垄断，否则必须要合理的控制购买群体的比例，以确保企业既能赚到可观的利润，同时还保护了品牌溢价能力。

新解：让企业左右为难的降价问题

从品牌和非品牌的属性看，降价问题多存在于非品牌产品身上。

在企业的成本没有下降的情况下，降价等于压缩利润，对企业是不利的，但是，由于激烈的竞争，市场上降价的情况常能见到，在互联网行业，降价尤为盛行，打折、免费甚至倒过来补贴用户，简直就是互联网产品营销的标志性做法，事实证明互联网产品这样做是可以的，因为这类产品是虚拟的，当产品研发到一定程度后，成本开始大幅下降，而且每增加一个用户的成本会趋近于零，这种成本结构规律和实体产品截然不同，实体产品不管规模达到多大，其成本最终会受到材料和技术的限制，每新增一个产品都会增加相应的成本，而且这个成本是无法忽略不计的。这么说来，实体产品对降价行为做出的牺牲比互联网类虚拟产品要大得多，这就意味着制造实体产品的企业，在降价上要更加慎重。

为确保企业的现阶段利润和产品的长期稳定销售，一般而言，企业在这三种情况下是可以降价的。

第一种情况是临近新的产品要上市，通过打折对上一代产品的库存进行快速消化，避免新品上市对上一代产品销售造成冲击。

第二种情况是有竞争力远强过自己的对手进入市场，面对激烈竞争，企业短时间内无法在产品上做出突破以应付对手的冲击，但是长期下去，对企业的产品销售又极为不利，这个时候，企业明智的做法是停止生产，同时大幅降价，快速甩掉库存，资金回笼后用于研发新的产品，注意，这种情况强调新进入的竞争产品有压倒性的优势，比如10年前数码相机技术被日本厂商控制，价格居高不下，平均5000元左右，而之后国产相机爱国者在技术上取得突破，质量与日本厂商相当，价格却只有2000左右，这个时候日本厂商如果不降价甩卖已有的库存，拖得越久损失就会越大。

第三种情况是遇到了全国性的经济危机，消费者的购买能力严重下降，这个时候应该停止当前产品的生产，通过降价快速将已有的库存清空，让资金回笼保持现金流稳定，同时下调产品性能（注意跟质量下降的区别），将成本降下来，推出低价位的产品，以适应消费者大幅下降的购买能力。

还有两种情况，企业比较容易选择降价但实际上不能降价。

一种是在各大节日搞促销，面对整个市场都在降价狂欢的情景，企业很难不加入到降价洪流中，他们抵制不住心中的恐慌，好像不降价，顾客都会被对手抢走，必须要降价抢顾客。实际的结果是，不是降不降价决定输赢，而是降多少决定输赢，降价最多的企业获得的顾客最多，大家火拼到最后，十有八九成了赔本赚吆喝，另一方面，顾客不仅对降价不领情，而且还会被惯坏，降价时他们的确很欢迎，但是等到价格涨回来时，他们就不那么喜欢了，占便宜的本能会让顾客对涨回来的价格心存抵制。综合来看，在节日选择降价促销对产品的长期销售是很不利的，当然这不是说促销就不做了，促销策略请参考《促销：向降价说不》篇。

另一种是企业一碰到对手的降价竞争，就极容易通过降价还击。除非是对手产品有压倒性优势，否则都不应该选择通过降价来反击对手，当双方产品竞争力相当时，如果对手企图通过降价打击自己，企业可通过舆论手段来反击，如给顾客造成对手降价行为是对手产品质量存在问题、资金紧张等负面的印象，或者增加产品附加价值来侧面反击，因为当彼此产品竞争力相当时，对手的降价幅度不可能大到一下子让自己的产品卖不出去了，这样的话，对手也会伤的很重，这种自杀性的事情只有疯子才会做，如此，企业就有充分的时间去改进产品，针对对手的产品新增一些顾客易识别的优势，等到产品一升级，对手的降价只能是陷于被动，不得不自贬身价了。