【1】
收到一个朋友留言。
他在一家大公司上班，和其他几个不同部门工作的人接到了一个制定来年培训计划的任务，由于目前的培训计划饱受批评，所以老板希望，他们能制订一份比较好的计划。
可是在前几次会议中，他发现与团队中其他人的合作并不像想象的那样顺利。
开会的一般情况是酱紫滴：
一屋子人神侃了半天，当一些人研究问题出在哪时，另一些人可能就想拿出解决方案。当有人想出一个好主意，不是在其基础上研究更好的想法，而是会指出其中的缺陷。然后，大家说着说着就跑题了。最后，会议变成了闲聊，与会者却迟迟无法就某个问题达成一致，完全是在浪费时间。
他说，他每天早晨来到办公室都非常沮丧，因为同事们的意见存在分歧，根本无法协同工作。导致老板交代的任务完不成，业绩指标也不达标。
到底该怎么办？
这真的是个棘手问题，并且令人遗憾的是，我们与人合作时中常常发生。
【2】
团队合作为什么总是产生分歧呢？
——观点的不同实际上来源于每个人思维方式的不同。人越多，无组织思考的危害越大。
打个比方：你一个人生活，你不爱收拾屋子，你的效率会变低，不过你还是知道你的东西放在哪里。
如果你和另一个人合住，你们俩都不爱收拾屋子，问题就更严重了，你摆放物品的方式会影响到对方。你的室友收拾时会把你的东西收拾起来，你可能一连几个星期都找不到它们。
当你独自工作，混乱的思维是一种障碍。当你与他人共同工作时，混乱的思维就变成一种灾难。随着人数的增加，无组织思考的影响也想滚雪球一样越来越大。
就像是一群人站在十字路口，放任每个人按照自己的思维方式随意的走，最终是无法作为一个团队进行协作前进的，可能导致大家都堵在这个路口，谁也别想走，上班赶时间、想回家——别做梦了。
【3】
怎样才能与不同的人高效合作，共同解决难题呢？
我们知道将拥有不同习惯的人协调起来实在太难了，我们常常觉得一个人无法完成这个目标。
不过从实践的角度讲，有些人确实有过人之处。比如，办公室某位快退休的同事老王，或者是经理新招来的助理小张，他们总是可以让一团乱麻的局面重新恢复秩序。
团队中有了这么个人，就不会有那么多纷争、会更加齐心协力，解决问题。
他们是怎么做到的呢？其中暗藏了什么玄机？
【4】
先讲一个经典故事：
1923年，美国福特公司有一台大型发电机不能正常运转，公司里的几位工程技术人员百般努力都无济于事。福特焦急万分，只好请来德国籍科学家斯特罗斯。
斯特罗斯来到福特公司后，爬上爬下地在电机的各个地方静听空转的声音，然后用粉笔在电机的左边一个长条地方划了一条线。
“毛病出在这儿，”科学家对福特说，“多了16圈线圈，拆掉多余的线圈就行了。”
技术员照此一试，电机果然奇迹般运转了。
大家对斯特罗斯表示非常的感谢。
“不用谢了，给我1万美元就行了！”斯特罗斯说。
“天哪！划条线就要1万美元？”技术人员大吃一惊。
“是的！”斯特罗斯傲慢地说，“粉笔划一条线不值1美元，但知道该在哪里划线的技术超过9999美元！”
福特愉快地付了1万美元酬金，并表示要高薪聘请他。谁料科学家说现在的公司对他有恩，他不想轻易背叛。为了得到这位科学家，后来，福特只好花重金买下了斯特罗斯原先所在的那家公司。
【5】
我们简单算算，账单包括两部分：
画一条线：1美元
知道在哪画线：9999美元
团队共同合作解决难题的过程与此类似。
我们可以看到的科学家最后所采取的行动只是整个解决难题过程的一小部分。就像冰山一样，你看到的只是冰山上面那一丢丢，其实你没看见下面还有一大坨呢。
要想赚到9999美元，我们就需要知道，冰山下面还包括哪些阶段？
【6】
《探询式领导》中，总结了可以通过有序提问，解决问题的4个阶段：
难题陈述和重构阶段：“是什么”这类问题最适合该阶段；这类问题能够帮助团队收集关于难题情境的细节信息和描述，同时帮助团队成员理解真正的难题是什么，进行重构并达成共识。例如，“最重要的一点是什么？
难题分析阶段：在该阶段“为什么”问题最有效，例如，“这点为什么重要？你认为这件事为什么会发生？你为什么有那样的感受？
假设或诊断阶段：“怎么样／如何”这类问题能够帮助团队或个体用试验性的理论假设来解释或阐述难题：“这个难题与其他题有哪些相似或不同？你会如何采用不同的方法？我们要怎样进行干预？
行动阶段：在该阶段，团队将对行为进行描述（测试不同的行为）或对推断进行分享交流（测试不同的观点）；“是什么”这类问题再次成为重要的问题。“所有这些对将来要采取的行动有什么意义和影响？你现在应该做什么？
回到我们刚才说的1：9999美元的故事里，解构一下成为牛人，暗藏的玄机在哪？
如果说，画那条线，对应的是行动阶段，在冰山以上的部分，我们可以看见的实际行动部分；
那么，知道在哪划线，对应的就是重构、分析和诊断阶段，冰山水面下的，我们看不见的价值9999美元的部分。
【7】
哇~终于找到了成为一个牛人的武林秘籍。
这套秘籍也适用于团队合作的时候吗？
当然可以。具体怎么做呢？
打个比方：我们假设难题是一头大象。现在要解决难题，看看如何通过提问，把大象移走。
第一步：难题陈述和重构阶段——目的是看到大象。提问：确保整个团队理解难题是什么？明确界定这是一头大象，而不是野猪、野驴或者其他动物；
第二步：难题分析问题——目的是移走大象，避免以后再发生，不是追究谁的责任。提问：为什么会出现这头大象？／出现大象的原因是什么？
第三步：可选方案——提问：有哪些方法可以移走大象？比如轻拍侧面、喂食食物，或者把大象关进冰箱。
第四步：下一步行动——提问：第一步我们应该做什么？比如第一步，请本山大叔把冰箱门打开。
【8】
现在知道了方法论，我们再回到开头留言的朋友所说，与其他部门同事做培训计划的例子里。看看如何应用这套秘籍来解决他的问题？
第一步，重构问题。目的是邀请大家讨论一下目前的情况，引起其他人对问题的注意。
可以说：“制定一个新计划不应该这么难。我知道我们都很忙，不过，我们已经在这里待了45分钟了，却没有取得多少进展。这到底是怎么回事呢？”
第二步，“分析”问题。经过刚才第一步的提问。可能大家都知道团队的工作方式不正常，而且非常清楚哪些方面存在问题。在这种情况下，你可以设计你的第二轮提问，指导团队让大家关注造成目前困境的原因。
可以说：“导致这种情况的原因是什么？”
接下来，检查这些原因，看一看哪个原因与事实最吻合。
如果你觉得原因都没说到重点怎么办？你可以提出自己的想法让大家共同思考。
比如说：“也许团队遇到问题的原因是我们还没弄清楚我们努力实现的结果是什么。”
注意，你提出的只能是想法，共大家讨论和思考，而不是一个主张，你不用誓死捍卫你的主张，而要以解决难题为目标，接受大家的检验。
结果发现，有的人认为你们的任务是，制定一份未来的可行性方案；有的人认为你们应该制定新的课程；有的人认为你们应该收集所有人的意见并向大家汇报。
第三步，一旦所有人对目前的困境达成一致，你就可以通过提问的方式引导大家思考解决问题的不同方法，也就是你们可能采取的“方向”。
可以问：“我们也许应该弄清楚我们的目标，大家认为这个团队的成果应该是什么样的？”
第四步，把好的想法转化成行动。此时，你可以站出来，引导大家关注接下来的具体工作
你站起来说：“我们如何制定清晰的目标？在外人眼里，从今天开始的一个月后我们应该取得什么结果？”
小结
通过4个阶段的有序提问，可以引导大家进行有序思考。
就像是十字路口的交通灯，指引一群人协调一致的步伐。而你将成为整个团队的灵魂人物，即使没有职权，但你已经是“无冕之王”了，离“加冕”还远吗？
学习技法，让我们待人处世时更加从容。理解背后的心法，会增加我们的人生智慧，了然豁达。
-END-
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吃饱喝足后，让我们一起玩点思想碰撞，可好？么么哒❤️
