70.利用马斯洛需求，需要注意哪些地方？
用“发现需求，满足需求”的方式激励员工，需要注意：
一、这五个需求并不依次出现，他们同时存在，只是不同阶段的迫切性、强烈程度不同；
二、找准阶段是关键，用自我实现的手段，激励生理需求阶段员工，他会觉得你2；用生理需求的手段，激励自我实现阶段的员工，他会觉得你Low。
案例一：
公司做HR，分享一下自己的亲身经历： 1、办公室同事有个大龄女生妈妈去年过世了，20161222她生日那天心情特别沮丧（之前都是她妈妈帮她过生日），我默默给她定了个蛋糕，当天下午整个部门同事一起给她唱生日歌切蛋糕，她几乎是含着泪的跟大家说谢谢，从那天后整个人精神状态都明显不一样了（发现需求，满足需求，让她感觉有归属感） 2、有一次班组聚餐，其他同事都先走了，有一女生被领导留下来加班，我担心她一个人加班会有失落感，而且如果拖太晚她肯定不想参加了（想想大家其乐融融在吃饭就她一个人被落下），所以决定留下来陪她加班完再一起过去（每个人都需要被重视和认可）事后各种反馈也证明这个决定无比正确（同样是满足归属感和安全需求） 管理者诛心为上，诚之所至，金石为开。你用真心待人，人必回予善意。
案例二：
绝对没有歧视，只是通俗说法」在35岁到60岁之间的，通常第一第二需求是同时出现，只要订单正常，按时发工资，包吃住，加班加点，没有节假日，有没有社保，他们真的不关心，这部分人的管理也简单，以技能培训和生产安全培训为主，没有什么太好的激励方式。90后到00后的，以第三需求为主，注重社交，招聘失败或者辞职通常是因为：做得不开心，男女朋友难找之类的。这部分人的管理，激励就要求投入资源，建设小型运动场所，组织各种比赛，节日晚会，生日聚会啊，聚餐K歌等。第四第五的需求挖掘，主要还是管理者，技术骨干，业务骨干等，尊重他们在各自岗位，各自专业领域的工作。 我今年带一个90后男生，刚毕业，家里有点钱，储备销售员。第一次出差我跟他谈话：一，你不工作也能养活自己，所以钱不是重点，合理就行。二，我们公司销售要负责的区域广，每天都会遇到各种人，处理各种状况，会有很多精彩与意料之外的惊喜与惊吓，做三个月先？
案例三：
发现别人的需求，似乎是所有商业的核心，连激励人都是如此。
案例四：
这让我想起我刚到公司时，老板在外面问我们是否要咖啡？等经理回来后不仅有咖啡喝，还给我们每个人买了一个星巴克杯子. 当时触动特别大，虽然只是一杯咖啡和一个杯子，但就妥妥服到不行！ 管理中激发善意如果在细节中渗透，或许能达到事到功倍的效果！
71.如何让员工从应得的，转变为太好了？
人不会因为得到“应得的”“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，则会因为“太好了”，而备受激励。
基于赫兹伯格的双因素理论，后来东京理工大学教授狩野纪昭提出了著名的Kano满意度模型。他说，对用户也是同理。比如我，从未因酒店提供清洁的床单而感激，但有次我在房间桌上，看到一本翻开的金融时报，是对我的访谈，因此我意外惊喜。
案例一：
员工会对习以为常，事先知道的激励，认为是自己的应得的，一旦暂停，就会觉得不满。比如常规的过年福利，年底双薪之类的。 但突如其来的激励，比如我建议客户的那样，给优秀的员工一次突然的年假+全家海外旅行，让员工觉得特别惊喜和意外，而且十分有面子。 在家人，自己最在乎的人面前，特别有荣誉感！ 而他又会把度假的照片分享出来，很多人都会知道这是公司的奖品。不但同事们觉得要学习他，而且他的朋友们都对这家企业十分向往。 就算有天这个优秀的人动了离职的心思或者被其他的企业挖角，家人也会劝他珍惜公司的职位。 他们会说，这是一家好公司，主要是对你十分认可，别的地方都不见得同样对你。 建立这个机制后，企业的人员稳定性大大加强了。
案例二：
经理A严格执行考勤扣款，结果员工怨声载道，很是不满。经理B上任后只要有出单的伙伴就在群里先群发红包，再单独给开单伙伴发一个15元红包。结果员工热情猛涨，好像谁不出单就不好意思一样。对比一下今天的内容，估计经理A动了员工的保健因子，扣工资很难受。而经理B呢，给了激励因子，虽然不多，但群里都抢红包，大家都为自己祝贺，开单员工很有面子。看似普通的日常管理动作，原来还有这么有意思的背后逻辑。
案例三：
有时候对团队成员的反应还很不理解，很沮丧。现在慢慢明白，不尊重这些套路，其实就是不尊重人性不尊重他人，是一种肤浅的傲慢。现在开始努力学习并实践这些套路。万维刚老师说，套路就是一个领域里面的基本功，所以，润总商学院的这些套路实际上是商业经营的基本功。我发了一个愿，一定要把商学院的课烂熟于心，努力做到运用自如。套路不是万能的，但没有套路是万万不能的！
案例四：
记得公司以前都是把一些季度奖月度奖安全奖等并入到工资里一并打给员工，员工并没能感觉到这个奖励，新总经理上台后，换套路了，季度奖直接发现金，而且还不是每个季度都有，有奖金发的时候会宣布一个鼓励的理由，“这个季度大家都很努力，业绩很突出，大家要继续保持好好干……”这样一发奖金员工就很兴奋“太好了！”没奖金发时大家都自我反省“这个季度是不是做得不好？业绩下滑了？……”都是套路呐
案例五：
一家酒店，有一次我在那里住了10天。酒店大堂经理和我合了张影。从此之后，我每次去住，从门童到每一个员工，都能叫出我的名字：刘先生，你回来了啊。这种激励背后，是强大的基本功。
案例六：
刚刚我和女友分手了，原因很可能就是今天的内容，处时间长了把我对她的好变的理所应对，变成了保健因素。从开始的惊喜到最后的习以为常，再到感觉没有激情。但怎么能做好激励因素我也没想明白，我是那种不定期会给女友惊喜的人，但是就算这样，她也会适应，觉得理所当然，开始盯着我做的不好的地方。为什么有人说：婚姻是爱情的坟墓因为婚姻是把激励因素，变为保健因素的加速器。
案例七：
做个管理者还真不容易，要想尽办法激励员工，一不小心，激励因素变成保健因素，还要被员工埋怨。"斯金纳的盒子"中发现，随机的意外奖励，能更加驱动老鼠不断的推杆获取奖励，人性亦是如此。即便是进行物质奖励，也不能让对方认为这是应得的，所以奖励的方式很重要。职场上有两种常用的激励手段，那就是升职，加薪。比如外企，每年都要根据业绩进行调薪，如果每年5％的加，员工就会认为这是应该的，一旦有一年你不调，他的反应就会很大，为啥今年工资一点不涨，本来是激励因素，被麻木的变长保健因素。比较好的方法是调薪，既要根据业绩涨工资，也要根据业绩下滑降薪或者保持不变，这样再次加薪时才有惊喜。特别是在经济不好时小小的加薪，会令员工感叹公司的善意。所以，奖励有两点，一是要每次都超出对方的预期一点。另外就是奖励前先降低对方的预期。看来，除了业绩，也要对员工的奖励预期进行管理。
72.如何用正确的期望理论激励人？
弗鲁姆认为：激励水平 = 期望值x效价，也就是绩效的可能性，和奖励的渴望度的乘积。因此他认为，要提高员工的激励水平，就要设定“跳一跳，够得着”的绩效目标，和员工渴望得到的奖励，并强化两者的关联性，三者缺一不可。
案例一：
我们公司的激励方式和传统不一样，这个'篮球架'是自己定的，每个人月初都可以提交激励申请，可以是业绩增长率，也可以是准备完成多少活，提交以后经理会根据实际情况评估是否合理，根据目标难易程度设定不同等级的奖金。最终即使没有达到目标，也不会有惩罚，达到目标一定会有奖励，所以员工纷纷自觉报名。而且获奖当天会有公司高管和达成目标的员工单独合影留念，然后人事部做成文案推送到全公司1500人的消息通知里，让全公司都认识他们，让他们不仅得到金钱上的奖励还有精神上的荣誉。我们公司高管人事部主管包括老板自己之前全是华为的管理层，感觉还是有很多的套路的。
案例二：
刚刚过去的12月，公司把年会办在了海外。定了30万的业绩目标，达成就免费参加。这个目标普通员工跳一下能够到，优秀的干脆多努力达成几倍带大客户也去了。而且海外是集团的分公司，董事长跟大佬们都过去做年度汇报，员工有很强的意愿要过去参加，满足了马斯洛的第三个社会需求，证明公司实力，晒个圈显示自己的集团很不错。因此这个方案因为高的可能性和高的渴望度得到了员工的积极响应。几乎员工都拼命达成目标去参加了。哇塞，现在对比下来，满满的套路感。但制定方案时并没有想那么多，却无意中达成了一个好结果。原来是符合了这么深的逻辑在里面。
案例三：
我目前在体制内工作，涉及办理行政案件。13年单位办案22起，14年46起,15年的时候因为省上下达指标办理了98起，16也是因为指标考核办理了138起。在16年办案中感觉已经尽最大努力（一方面要查处违法行为，一方面还要处理案件文书、教育当事人），感觉身体被掏空。如果今年要求办案150+起，那么这就不是“跳一跳，能够得着了”，而是成为了“最后压垮骆驼稻草”。另外指标不能完成有“大棒”，扣减薪水；任务完成，没有“甜枣”，薪水照常发，没有奖励。从可能性和效价角度考虑，领导并没有认真思考过如何带队伍。
73.胡萝卜和大棒应该如何使用？
案例：
我有一种感觉，对犯规者的处罚，是对守规者的另一种奖励（感觉有点小心理满足感，是不自己有点阴暗）。
74.工资是否应该透明？
美国心理学家约翰·亚当斯在1965年提出了著名的公平理论：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
员工会拿自己的薪水和三个东西作比较：内部的其他同事，外部的市场行情，和自己的努力应得。如果有一个不公平，员工就会产生巨大的负面情绪。
案例一：
在创业之前，我在三个公司做过。这个是一个国企。每个月发工资会有工资条，工资条是发到个人手里。除了发工资的财务员工之外，互相是不知道对方的工资了。但是大家也会去询问，如果关系好的话对方可能会发告诉你。 第二家公司一家台资企业，做销售。公司在签合同时就很明确了工资和提成。发工资的时候唯一知道的途径就是银行发来的转账信息。其实大家私下里也会有聊到这个工资。不过，到最后走的时候我也不知道其他人是多少钱一个月。 最后一家是一个美资企业。企业发工资的时候，人力资源都会发个邮件给你，把明细算给你。底薪都是保密的，能够很清楚的比较的就是销售的业绩和提成，这个自己是可以算出来的。其他人的个人的底薪确实不知道，也没有去打听这个事情。 这是五年前的事了，你看，不管是什么企业工资都是保密的。关于工资是不是应该保密，我觉得还是应该。对于销售比较合适的制度底薪保密，销售之间比较业绩。因为你的底薪是根据你的背景学历，工作经验等综合能力，以及你现场面试谈判时的表现决定的。这个员工和员工之间是可以有差异的。因为你前期的投入不一样，起点有高有低。但是在做同一件事的时候。奖励机制应该是透明的。奖金你可以去比较。底薪保密，防止了员工之间互相攀比底薪。更能激发销售人员对业绩的渴望和好胜之心。底薪代表你过去值多少钱，奖金代表你现在做的事值多少钱！你说呢？
案例二：
我记得之前听过华为老总一句很有名的话，我请的人只是普通人，钱给的多了自然成了精英。其实并不是没有道理的，因为我开的工资高于一般同行，所以优秀的人才都愿意向我靠拢，那在岗位上的人自然正襟危坐不断强化自己，因为你不行，自然有替代你的千军万马，没有所谓铁饭碗，只有做到硬实力。钱给多了，不一定就会成精英。不行可能还是不行。但是钱给多了，会有机会从外面挑选精英，干掉原来的无为者。
案例三：
不患贫而患不均，很多公司都会明文规定不得私下探知同事薪资，其实哪里禁得住呀。挺多企业是薪资体系公开透明，划分级别确定相应的薪资待遇，只有高管的薪资相应保密。我曾任职的一家初创企业，总经理的薪资待遇没有营销副总高，只是多享受了10%的分红股权，早期哪有什么分红，所以总经理的收入水平其实一直比副总低，哪怕职权上有等级差异。并且不知从何时起，公司内部渐渐传开他们之间的薪资待遇差距，两人也渐渐开始“撕”，以致最后不欢而散，公司的项目也因此崩盘。就其原因就是薪资待遇的根本问题将人性自私的一面放大，真的是要慎之又慎
案例四：
我们公司工资是严格保密的，不允许员工之间内部讨论。我也非常认可这种做法。因为每个员工的贡献工资比，不可能一致，还可能会相差挺大。工资保密可以让管理者在给优秀员工加薪抹平贡献工资比的过程中，有辗转腾挪的空间和时间，避免优秀员工等不及你加薪，就已经离开了。
案例五：
工资不透明，是大部分公司的做法。但是实际上一起工作久了，薪资大概就知道一起工作的同事是个什么情况了。基本没有不透风的墙。 所以，可能直接开始就基本定好层级，按照级别定薪资可能反而更好一些。
案例六：
想想，那为什么今天大部分的公司工资是不透明的？
