来啦，请坐。
我是老杨，这是我的《数字化研发管理》书籍的前奏，我带你稍微见识下其魅力。
如果你有强化管理能力，量化技术产出，提升技术效能，打造技术团队等需求，那么这套课程会为你揭开技术管理的神秘面纱，可以让“妈妈再也不用担心你的工作了”。
这是《数字化技术管理的方法和实践》第五讲，提升互联网技术团队的人效篇第一部分：提升研发容量，提升研发能力。
一句话解释下：通过什么方法，来提升技术团队的容量和能力，让你的团队具备更多有能力的人，干更多更好的事。
好，具体该怎么提升呢？上一篇已经详细讲解了每个指标的含义，这篇就不再赘述了，我们直接看公式吧，这是程序员最喜欢的方式了，也是老杨最喜欢的方式。
一，提升研发容量，提升研发能力：
研发容量和能力
研发容量是各级别人数乘以对应级别的标准人天系数再求和，研发能力是研发容量除以理论人天，显而易见，想提升研发容量和研发能力只有两条路：1. 增加人数；2. 提升标准人天系数，提升人员级别。
增加人数不必多说了，提升标准人天系数，提升人员级别，就是一句话：建立人才培养体系，让更多的程序员能力得到提升级别得到晋升，相同的人干更多的事更好的事。
细心的同学会问：“道理我也懂，我也知道要把程序员培养好调动好，让他们和我一起拼了命的干，但是说起来容易做起来很难啊老杨”。的确如此，人嘛是最难去管的一种存在，管严了不行管松了更是完蛋，需要时严时松，若即若离，若隐若现什么的，我勒个去我在说什么东西。
言归正传哈，说到底程序员的管理也没有那么难，就两个词：1.能做；2.想做。能做是客观能力，让程序员能力上具备，能做事情。想做是主管意愿，调动程序员自发的想做事情。只要把这两个事捋顺了，世界立马就清净了。
那具体怎么实施呢？核心就是搭台子和定标准了，如下图所示。
人才培养体系
所谓搭台子就是要给想学习想进步的人足够的平台，如技术成果展示、技术总结分享、技术兴趣小组、行业会议、外部培训等。
所谓定标准就是制定职级能力标准，注意职级能力标准一定要与考核标准匹配起来使用，否则效果就会大打折扣，标准的制定主要作用是，让每个人都清晰自己在团队中的情况，以及自己该努力的方向，以及自己努力之后的收获是什么。理论上人往高处走是天性，每个人都有自驱力去走到下一级别，这种自发的态势才是可持续的。对于个人而言标准犹如箭靶子，有箭靶子个人每天的拉弓射箭才是有目标有意义的，否则你每天拉弓除了练二头肌之外没啥作用。
细心的同学会问：“那标准是什么呢？有哪几个方面？”其实呢，每家公司的标准都不太同，但大差不差都是四方面：1. 团队能力；2. 个人能力；3. 技术能力；4. 业务能力。是不是有点眼熟？这就是技术管理二维表中的行。所以职级标准、考核标准、OKR维度、个人的日报和小组的周报维度都是如此，这样技术团队管理的过程和结果数据就会形成闭环，可追溯可参照可衡量（不得不说的是老杨的技术管理理论和工具还是有点东西的）。此处附上老杨的职级能力标准示例供参考，不做过多解释。
职级能力标准
好了，提升人效第一部分结束了，还需要再来一篇才能把提升人效的事讲清楚讲完整，所以下一篇就将进入提升人效的第二部分，欢迎继续关注。
谢啦，下次见啦。
