作者/易仁永澄 编辑/怪咖娜娜 美编/碧落

〇、引言

随着我司工作人员越来越多，出现了奇怪的倒U字型效能曲线，也就是开始有几个人的时候，效能一下子提升了，但是随着人数增多，效能竟然开始加速度下降。为了解决这个问题，我把自己最擅长的自我管理方法论整体迁移到了团队管理，实践探索归纳总结出这套方法论体系——敏捷项目化团队管理方法。本方法已经应用到我4个朋友的团队管理上，收效显著。应邀去威海创业大学做过两次分享，这一次，我又在李笑来老师的共同成长社群中做了分享。本文是我的分享音频。由于是音频直接转成的文字，所以有大量的口头语，并不是书面用语，希望您在阅读的时候见谅。

文章发布前，必须感谢以下朋友：药山、甜甜、Digman、Judy、碧落、小兔子、万文芳、张然、青苗妈、18姨。在我分享完之后，是这10位朋友主动加入帮我把录音转成文字，我们也策划了一个名叫每人8分钟的活动，大家纷纷努力，在一个小时里把这篇文章搞定了。所以，这篇文章是所有朋友努力的结果。

大家好，今天晚上我给大家分享的主题是“微型创业公司团队管理方法”，希望大家能够喜欢。首先给大家分享一下我自己的创业经历：

• 我之前在一个地级市发改委部门工作，主管工业工作。2012年6月，我发现自己对自我管理领域非常感兴趣，然后就持续关注。可能很多人因为各种各样的原因创业，而我就是因为兴趣才开始创业的。到了2014年1月，自己积累了很多理念和方法论，网络上关注我的差不多有1万多人，之后自己开始对外讲课。慢慢的，我就有了40多个人的线上团队帮我维护和运营，但是大家投入这方面的时间不多，也并没有存在太大的团队问题。

• 到了2014年8月，我辞职了，带着一个伙伴一起创业，到2015年6月，线下团队有8个人，线上团队121个人，那么就发生了一个非常大的困扰——这个团队非常不稳定。大家的兴趣一会高，一会低，很多事情都集中在我这里处理，感觉团队效能非常低、不负责任。由于存在的问题太多，所以开始着手解决团队问题。我自己是做自我管理出身，所以就把已有的面向个人的方法论转移到团队上面，提出了今天的分享内容——敏捷项目化团队管理方法。这个方法在我们公司内部使用了半个月的时间，团队效能大幅度拉升。

• 2015年10月，我们正式做完了这个方法论，到今天一直在实施应用。此外，这套方法很简单，公司新来的两个博士很快就可以上手操作，我还推荐给朋友的公司实践，效果非常非常明显。

今天，我分享的这个主题，主要是面向微型创业企业的创始人和负责人的，主要交流3个方面的内容：

一、我的团队前后对比

由于我们是一个基于互联网的社会化学习平台，所以团队形式略有不同。我们的团队分为线上和线下两大部分，线下团队有9个人，线上团队一共121个人，其中线上的团队都是公益的。随着团队人数增多，效能不仅没有提高，反而下降了，此外还有很多问题，就像是下一页PPT里的这个样子，左侧是我认为的，右侧是团队认为的。

我想的是：团队没有我敬业，我是老板，我知道我要做什么，你们听我的就行了；于是，要求每件事都要汇报，我也会检查各种各样的环节，要求定期提交进度报告；有的时候，觉得团队成员的能力水平不如我，我来替你们做重大的决定，期待太高，然后结果特别的郁闷；这就导致了很多事情都凑在我身上，我一个人焦头烂额，而团队成员，想帮助你又帮不上忙，帮了吧又出乱子，整个就是这种状态。这种状态导致了团队成员就会认为：他们没有必要了解这个业务，只要做做领导要求的事就行了，如果做不成的话，反正是老板在做决策，跟他们也没有什么关系，他们不承担任何责任，不创新，也不去冒险；他们对问题都保持沉默，发生了事就放在那。所以我有种感觉就是：刚创业就要完蛋了。为什么说99.8%的微型企业在前3年生存不下来，可能有各个方面的原因，而团队管理也是一个非常重要的原因。一个企业有经营有管理，按照咱们通常所说的开源节流，经营是开源的部分，管理是节流的部分，只有管理的好，开了源头进来的水才能留得下，我们这个企业才可能持续地向前发展。为了解决这个问题，我们将原有针对个人管理的方法论体系迁移到了组织上并形成了今天的方法论体系：敏捷项目化团队管理方法。

在这个方法之后，我的团队发生了翻天覆地的变化。比如说这个活动：

“向组织揩油活动”是我们社群每年年底必须开展的活动，至今3年了，活动的目的是指导社群成员制定年度目标。这一次，我要求团队使用这个方法论开展工作，在短短的一个月的时间（11月23号――12月17号）取得了巨大的成果（和去年同期相比）：

• 共发起21个小型活动；
• 共推进了89个项目；
• 报名人数大幅度增加；
• 销售收入超出预期。

要知道，对于微型企业来说，这样的单体项目可以有这样的收入，已经很不容易了。我们全年有多个这种类型的学习活动，按照这样发展下去，我们在销售额上就会被划归到小型企业了。更重要的是，在活动举行期间，我去北京学习3天，这3天我让大家都休息，可是大家的积极性被调动起来了，一直在工作，每天依然工作到凌晨一两点钟。要知道，这一切都是在没有任何绩效考核这种管理手段的前提下做的，这就是方法论带来的巨大改变！所以我就想把我们的这个方法给大家做一下介绍，看看是否可以用在您自己的企业中，对自己的团队成员进行一个有效的指导，那么，只需要通过简单的方式，就可以出现明显的效果。

二、方法论框架性介绍

来看一下今天要说的第二部分，在这部分对整个方法论进行框架性介绍。在正式开始之前，我给大家先推荐我自己写的一篇文章，叫做掌握精通四层次法：

我自己无论在学习方法还是讲授方法的时候，主要都通过这4个层次——道术器来进行理解。道，就是这一套方法体系的理念、规律、目的是什么？术，就是这个方法的流程是什么、具体的方法是什么、有没有什么列表清单？器，就是一些工具和具体的使用。用，就是它的案例。大家可以扫描图片上的二维码来查看这篇文章。今天，我也以这个文章的框架为结构来介绍整个方法论。

首先我们从道说起，道就是理念。左侧的脑图给出了一些理念，理念不在多，如果非要留下几个理念的话，您可以看看右侧的橙色部分：信任与责任，团队成长带动事业发展，一切以成果导向，客户价值为核心，促进知识的复用。你会发现，理念是高高在上的、务虚的、统筹的，它是做事情的一个整体把握，我们来看一下这5条理念。

• 首先看信任与责任，这件事情仿佛是老生常谈，并且我们好像毫无抓手，我们不如先把它先放一放；
• 第二点，团队成长带动事业发展。这一点很重要，有很多人认为，老板自己拿到一些投资，拿到一些好项目，就可以做到事业发展成长。这其实是不可持续的，重要的是团队成长；
• 第三点，一切以结果导向，我们的整个团队管理，一定要以成果为导向，如果你不提成果的话，这个团队我想很难管得好；
• 第四点，客户价值为核心，我觉得这个不用讲，创业者都明白；
• 第五点，促进知识的复用，你会发现，这一点在后期起到巨大的作用，这点我在后面来给大家说。

我们先来看一下信任与责任，这个理念仿佛没有办法落地。但是，一旦你知道它是理念、是规律，你往下再问方法的时候，就很有可能问得出来一些具体的方法，我给大家看一下我自己画的这样一个图。

我为这张图起名叫做信任与责任四象限。凡是象限图，必须要确定横纵轴坐标究竟是什么？

• 纵轴指的是领导和业务流程，在上端称之为“信任”，下端是信任的反义词“控制”。也就是说，如果一个领导和业务流程不信任自己的团队或者成员的话，就会出现“控制”的这种状态。
• 横轴表示个人和团队的责任，包括处理事情的所有权，在中间定性地划分一条线，把左侧分为低，右侧分为高。

通过横轴和虚线将平面分为4个象限，大家可以分别来看一下各个象限的状态：

• 左上角“失败”这个象限是这样的：领导特别特别信任团队，但是团队不负责，也就是作为创始人会把很多事情交给团队成员去做，但是团队不负责，这必然带来失败。
• 右下角“冲突”状态恰好是相反的：领导不相信团队，流程也不相信团队，而团队却非常负责任，这会出现一种什么样的情况，就是我不信你，你又要负责任，我们两个各说各的，各想各的，最后导致剧烈的冲突，导致很多事情没有办法做，矛盾激化。

在这两种状态下，我们会无意识地进行选择判断——往左下角“命令与控制”这个象限去走。看一下，如果在“失败”这个象限中，也就是说你信任，但是团队不负责任，一段时间之后，会明显地发现自己越来越不信任团队了，越不信任自己就越要控制，越要给命令，从而越进入“命令与控制”象限。而在“冲突”状态下，如果你特别控制，团队又特别的负责任，一旦发生了冲突，团队就会想：反正这是你的企业，我不负责就是了，于是又进入“命令与控制”这个区间。所以，这里说的“信任和责任”象限，并不是老生常谈，而是真正的需要让我们真的去信任，业务流程也要信任，同时还要让团队要负责任。

今天分享的主题主要是给团队负责人说的，或者创业者、公司领袖、发起人说的。既然对象已经确定，我们必须要谈，作为创始人，如何构建一个信任与责任的环境？我总结了以下4点：

从右上角顺时针往下看。首先，创造信任环境，这里一共有几点：

• 第一点是以身作则。以身作则，凡是我们说到的东西就一定要做到。我个人建议，创业者对自己的团队不要随便打鸡血，有时候打了鸡血却做不到；还有，不要随便下规则，定了规则就一定要做到。这是第一点，要以身作则。
• 第二点是能力分层及评价。所谓的能力分层，是针对事而不是针对人的，这一点我和很多很多企业是不一样的。很多企业是针对人，把人进行能力分层，而我是针对事，也就是说：针对不同的事情，把人进行能力分层以及对它进行评价，这一点在本质上是有区别的。因为微型创业团队有一个普遍特点，每个人都是多面手，要做很多很多的事情，如果按照个体的能力划分，那么他的能力高还是能力低，有的时候很难划分清楚。所以，我是根据事情来定，在这件事情上团队的能力是什么层次。我把能力分为6个层次：管理者1级到3级，执行者1级到3级，通过这种划分方式，有个非常非常大的好处，团队成员会努力提高自己在某一件事情上的能力，团队成员都有自己擅长的，也都能看到他人擅长的。
• 第三点是授权及成果导向。我不会把所有事情都自己做，我会授权团队去执行，并且执行之后取得的成果归属他自己，成果我们会进行登记，这个在后面的方法中介绍。
• 第四点是团队成长。以团队成员能力提升为核心，团队能力提升带动整个事业发展。我个人主要做职场人士能力提升，这是我们的主营业务，所以带动公司同事的能力提升，他们都很开心。职场中，需求通常是3类：薪资收入、个人成长和情感。绝大多数人懂事之后，都在追求自己的成长，因为越成长，其他两样都比较容易得到，是吧？所以，成长是我们公司的核心主题，带动团队成长也就很自然了。

通过这4点，创始人就很容易实现创造信任环境这一条了。大家不要觉得这个特别难、特别复杂，这只是理念，而具体在做的时候，我们可以有个抓手，抓住抓手，这4点就可以同时达成了。

下面我们再来看第二点，提供必备资源，这里的关键词在于必备。我有个观念：团队成员提问的时候，不要着急给出答案，即便你特别清楚这件事怎么做，也不要着急给出答案；也不要利用自己的职位去听自己想听的东西；也不要总去纠正错误；最重要的是提问。这个能力对创业者的要求比较高，我自己恰好是咨询师，也是教练，提问工具就是我最最常用到的工具，我也教公司成员如何提问，让他们在自己遇到问题的时候可以使用提问工具来不断找寻自己到底应该怎么做。此外，如果用提问梳理到了关键环节的时候，团队还是没有反馈，那就说明缺乏资源了。这个时候，我们必须关联资源给他，这也涉及到我刚才提到的一点，就是知识复用的部分。我们常见的资源，不过是人脉，方法，经验、平台、机会，这些你都可以提供给他。还是要强调一下，只有通过提问，确定他到底要什么之后，再来做资源的关联。

第三个叫紧抓发展方向。发展方向来自于我们企业的使命、愿景、价值，通过这样的一个设定，才能得到企业到底想要做的事情，所以必须从企业的核心价值出发。比如说，我们公司主要做成长和自我管理，都是提升和自律之类的事情，我们就从这些事情出发，从战略到愿景到目标到任务到行动，把握一条完整的逻辑顺序：战略、愿景、目标、任务和行动，我们不断地去推进任务，做的所有事情都围绕着我们的目标，而目标要达成我们的愿景，愿景是我们战略实现的最终结果。在达成目标的过程中，一定要快速迭代，让自己的发展和目标之间尽可能的温和。偶尔可以微调发展目标，关键是以市场要求为准则，这就是方法论名字中“敏捷”这个词的概念。这个词本身指的就是反馈非常快，只有这样，我们才能紧紧抓住发展的方向。

第四点叫凸显客户价值。这个部分是要求我以及团队成员共同来思考的问题，这一点就是以成果为导向。我们不断地通过和市场之间的互动来确定我们的客户究竟要什么？客户需要的使用价值是什么？我们能够给出的是什么？我们能够给出的和成果之间，是不是对应？如果我们的成果和客户的价值恰好匹配，我们会大力地去强化这个成果，不断激励成果背后的团队去把自身价值和客户价值进行关联。

好了，这里说到的是理念，可能这些理念太多了，但都是从信任和责任衍生开的。下面我们看看理念下面对应的具体方法，通过一张图来看到整个方法论的面貌：

大家可以看下，这就是我提到的我们的方法论综合示例图。

• 首先，这张图的最右侧是一个金山，金山对应的就是价值观、愿景、目标和客户价值。价值观是我们企业的价值观；愿景是我们企业的愿景，我们做的事情要达成的目标；而这些目标是要实现客户价值，这是组织的要求。对于团队成员来说，他们获取金山的方式就是：他们不断地取得成果，达成目标，取得成果，能力有所提升，然后实现价值兑换。而金山这个部分，我们用的方式就是目标制定方法论。
• 其次，再来说下目标管理的方法论。在我们已经拥有了目标之后，紧接着就是年目标、月目标、周度任务，这是一个标准的目标管理系统。必须强调的是，并不是说你的企业有一个OA系统就说明大家懂了目标管理，关键是具备目标管理的核心思维方式，你得围绕着目标去做事情。这部分和第一点，我们统称为目标管理方法论。
• 第三，就是项目化，也是整个方法论的核心。在每个周度列出本周的任务，在推进的时候要把每个任务转化成项目去推进，这是我们整个方法论的核心环节。它确保任务切实落到地面上，扎扎实实地去推进。这里包含了两个重要的方法：第一个是项目管理，第二个是行动管理，通过高效的时间管理来帮助自身的行动能力得以快速的提升。由于项目化是核心，就具体展开细节说一下。项目其实就是一项目标，只要有目标的方式就可以用项目管理的方式去推进，我们要做的就是调配资源、达成目标、取得成果，这是项目管理的核心思维。每一次我们推进项目的时候，都会取得具体的成果，这个部分在后面有具体的案例对应。
• 第四是个人能力分层，这个前面已经说过了，根据事情对人进行分层。每一个人执行一件任务，来判定他在这个领域中的能力高低，我们的常态任务会划分成管理1-3级、执行1-3级，团队自己能做哪些事情，就是哪个级别的事情。这就是能力层次管理，我们还会根据一个人在某件事情上所处的层次，有针对性地给出指导和帮助。
• 第五就是成果和知识管理，也就是图片上的知识复用系统。这点对于我们这个企业来说那真是太要紧了。因为我们是一个生产内容的企业，是一个把内容转换成产品的企业，所以，我们要求必须产生成果，这样才有助于我们的产品产生。我们公司很有意思，我们基本上没有什么规章制度，必须坚持的就3条：一是必须制定周计划和日计划、必须做日回顾和周回顾；二是大家做事情的时候必须以项目化的方式来推进；第三是必须把自己取得的成果进行登记，你只要登记了你的名字，这个成果就归你所有。如果成果可以在我们的社群里产生效果、实现价值转换，那么这个收益部分一定要归属于这个成果背后的团队，团队成员会拿到项目的股权收益，这一点极大地调动了员工的积极性。所以大家可以看一下，团队积累的知识越多，他们未来工作就越简单，可能带来的成绩就越大，实现的收益也就越大。所以，知识管理本身也是一个非常重要的部分。

这就是5大方法体系，分别包括：目标管理、项目管理、行动管理、知识管理和能力管理。当然了，没有必要一开始就达到这么高的水平，对于很多创业者来说，他并不能掌握这么多方法论，那怎么办呢？后面我会提供一个主要抓手，只要抓住抓手就会产生效果了。

接下来，看看整个方法论的流程。我建议企业负责人从目标和任务这个角度切入进来，然后往上走往下走都可以，游刃有余！我们来具体看一下：

• 一个企业肯定得有点自己的目标吧，愿景不一定有。因为很多微型企业你让他有愿景也没那么容易，自己要不断地探索，慢慢地摸索出愿景，搞清楚战略以后，对于一个团队的负责人来说，他去往上找还是比较容易找得到的。
• 其次呢，就是要往下来看，把目标放到每个月去实现，本月要实现什么目标呢？然后把这个目标分解成具体的任务去执行。
• 通常来说，很多人的做法就是：任务出来以后，他就去执行了，把中间这两步给漏掉了。而在这个环节，我们会立项来做，每个人都可以立非常简单非常容易的小项目来持续推进。立项以后呢，就在公司共用的一张表格里登记，团队做的事情在表格里都会有具体的呈现。立项完成之后，还要把它展示出来，我一会儿给大家看展示的样子。
• 立项完成之后再去推进执行。我们在执行的时候会产生成果，通常来说都不会有什么问题，不过我们会有一个要求，就是要求大家把执行过程中所使用的方法萃取出来，所有的知识和经验都一次性输出出来。这样，每一个任务的推进可以得到任务的成果，还可以萃取出成果，这两类成果最终都被归档进入到知识复用体系。在未来使用的时候，可以到这个体系去调用相关的知识，然后输入到执行环节来支撑。

好啦，这就是整个流程。下面我给大家一个具体的案例：我们公司在做年度目标制定活动即“向组织揩油”活动时采用的具体实践方式，大家对照着流程来看就行了，每一个环节都能对应得上去。在这个活动，我们共推进了89个任务，也就是89个小项目，全部都按照上面的流程去做。

我先给大家看一下我们那种简化的甘特图，您可以在这张图上看出，我们这个企业真的是一个微型创业企业，没有一个华丽的白板，只是一张大白纸，用歪歪斜斜的笔记画出一个奇奇怪怪的甘特图。不过，这不是主要矛盾。主要矛盾是这个方法可以解决我们团队的效能问题，我们通过这样一个大型的综合任务来解决团队效能问题。来看一下我们在立项的时候具体是怎么立的？

我们每个项目都必须按照上面的方式来立项，请从右上角仔细看，分别是：先写明项目基本信息，其次说明项目目的，这一点很重要。大家都知道，很多人做事情不知道目的是什么，做得乱七八糟的，很多时间都花费了，所以写清楚项目目的是必须的。此外，还要写清楚项目目标是什么，然后根据目标来罗列成果，就是项目WBS，最后把成果对应的活动要写出来。比如说，我要得到的成果是会议纪要，那么这个会议纪要需要哪些工作来对应呢？先找人发通知，然后安排会议室……这样呢就会分解出任务，通过这种方式，我们团队成员为了达成一个目标，就知道要取得哪些成果，做哪些活动。如果他有精力的话还要写上需要哪些资源、要经过哪些阶段才能实现这件事。

对照流程图，现在已经是立项了，之后必须把自己的项目展示出来，请大家看一下这张图：

这张图分为左右两侧，右侧是用来展示的。也就是说，我们团队每个人的推进情况都在这张纸上贴着，钉的不同颜色代表着不同成员，每个成员都有自己的记录，有不同的项目进程，最关键的是有取得的成果。而左侧的图是我们的公用项目文件夹，每个项目中都严格要求记录每一步的操作，包括具体的执行和萃取的方法。使用这种方式并不会增加多长时间，一个任务也就是5、6分钟的管理时间，但是收益非常大。

大家看，我们采用的是为知笔记的“群组”方式：把所有人的项目推进都放到了笔记软件中，每个人在推进过程中所涉及到的所有任务所有内容都放在一个文件夹里，我们整个公司可以同时使用每个人的这些资源，每个人的资源都是共享的。这样可以确保我们做事情的时候，知道别人做到哪里了，也能知道如果需要什么东西可以去跟谁要。大家可以仔细看，这里打开了其中的一个项目文件夹，点开他的项目过程记录模板，可以看到：2015年12月9日，他使用STAR记录法，记录了在这个背景下，我带着大家梳理前期任务列表，从20:10~22:09我们进行复盘，梳理了所有人的任务列表；此次梳理之后，后面两个周又进行了一次任务式的梳理；我们取得了一些成果，这个成果是某某文档；此外，还萃取了很多很多的经验；所有的项目信息都留存下来了。这个部分，我们要求每个成员必须要做，每个周至少推进3个项目。我们要求：项目大小只要超过3个小时完不成都要将其立项。做自我管理有这样的一个经验：人总会高估自己短期的能力，会低估自己长远的能力。所以短期里，他会给自己排得特别满，最后导致做不完，而用项目化的方式，他会很好地把控自己的工作量，然后持续地推进自己的工作。

再看一下我们的项目成果登记，上图就是我们的项目成果登记表。这个表在我们的共享盘里大家都可以看得到。在成果登记表里，谁做了什么事情、取得了什么成果，谁是负责人，最终成果归属于谁，都有具体的登记。而成果的具体形式，都是一个个的方法体系，被集中保存在不同的文件夹了。

比如说运营方法论、价值轴定位法、复盘方法、复杂模型分解14步、制作活动SOP 3步法、如何开发YY课程、目标管理方法论、项目化个人成长落地方法。我把项目化个人落地的方法打开，可以看到这里面包含了各种各样的模板、检查清单、具体指导方式，所有的内容都在这里边儿。我们是一个知识生产公司，我们生产的是知识，我们的方法论其实就是我们的产品。我们在做一个内部标准，我要求我们社群中的高级社员和核心社员必须要掌握这一套方法，然后我给他们一个福利：如果他们掌握了我的方法并且通过了考核，我会允许他们使用我们的知识库，同时他也会向这个知识库提供相应的内容。这一点对他们的吸引力非常非常的大，每个人都愿意来做这件事情，他也会努力地生产相应的知识包。大家想：一个人生产的知识包放进来之后会成为我们的产品，而我们的产品一旦销售实现收入之后，他会享受其中的收益，所以这是一个非常正向的激励。他既可以使用我们积累下来的成果包，又可以持续享用我们的收益，然后自己可以获得收益，又可以实现成长，又可以转换价值，这对他来说是非常非常开心的一件事。在这里，我必须要感谢一下李笑来老师关于收费社群的分享。听完之后我们回去尝试关于惊喜的方法论，关于收费社群，分布式网络是结构、社群是教育、惊喜是价值、IP是核心关键，通过这些思维我重新构建了幸福进化俱乐部的高级会员体系，把这些思维的点都放进去，而这些点都符合李笑来老师所提到的内容。我的实践也可以作为李笑来老师讲课的一个佐证。

下面就是工具了，只需要6款工具就足够了。这6款工具基本上都免费，第一个是思维导图，用来清晰思考的；第二个是为知笔记，用来记录和团队协同的；第三个Excel，用来做目标、做计划，还有做登记用的；第四个是Doit.im，这个工具用来推进行动的，你有再多的行动，放到Doit.im里面，也能轻松推进；还有一个是云盘，用来共享同步的；最后是大白纸，是用来画图思考的，或者贴纸条的；这些都是很简单的，上手就会的。

这里我做一下总结，这个部分其实就讲了道术器。道，是信任与责任，它展开后就需要我们领导来构建信任和责任的环境。而术，我们提供了5种方法，1个流程。器，就是具体的工具。器的使用，我也给出了一个案例。那么，今天最后一点的内容就是，这么复杂的一大套方法体系，到底应该怎么用啊？我从来没有学过管理，我是不是就没有办法用了呢？所以我想给大家一个很好的切入点，你只要这个点一抓，整个团队就会产生效果。

三、如何上手学习方法

这部分的内容不多，只需要从3点入手就可以了。这3点入手的方式我已经在我朋友的公司做了实践并且都起到了巨大的作用，您也可以试试看。

首先是周度任务。请大家看一下这张图，这是我要求公司全体成员必须做的周度计划，计划里必须写明重要级、任务名称、成果、分类、进度这些内容。通过我的截图可以看出，成果是前置的。我在这里特别要强调，做周度计划不是为了做而做，目标管理是一个极其重要的管理工具，千万不要走流程啊。这件事情，领导团队的负责人、创始人在一开始一定要做到。

第二是简单的项目化。简单项目化只要做到以下几件事情就行了：让团队的成员拿出纸和笔来，让他每一页都写一个项目；这个项目呢，首先写任务的名字，然后分别写明目的、目标、成果是什么，再说明如果想取得这个成果需要做哪些活动，最后说明需要哪些资源来支撑，这些事情写清楚就可以了。在这儿，我必须声明一下，这里说的项目并不像大公司的那些大项目，这里的项目时长不要超过3天，把项目变小一点，变成小型项目。因为我们初创团队成员的能力还不一定跟得上，你这件事3小时之内做不完，就要立项来做，如果超过了3天，就要分成多个项目去推进。此外，如果项目时长超过了3天，一个普通的职场人，很容易因为没有成就感的内在激励而导致拖延和各种各样的幺蛾子出现。

最后提供一个万能的教练模型给大家，这个模型称之为GROW模型，也就是成长模型。只要是期待成长，就可以用到这个模型；只要是希望变好，就可以用到这个模型。这个模型，可以用在我们帮助自己团队成员解答问题上使用。咱们看一下，模型叫做Goal、Reality、Option和Will，指的是现状、目标、选项和下一步行动。也就是说，你的现状是什么，你的目标是什么，从现状到目标之间有什么差距，然后我们通过哪些方案能实现这个差距。我们在帮助自己的同事或团队解决问题的时候就可以用这种模型。可以想一想，我们日常生活中基本上都是这种状态——你的团队成员过来了，过来跟你说：“哎呀，XXX总（李总、张总、王总、孙总），你看看，我遇到这么个问题怎么办啊？”大家经常遇到的是不是这种情况？他上来就问你——怎么办？你会发现这种来问你怎么办的人，他基本上都是希望你给他一个Option，也就是说他一个方案。问题很大。这个人不知道现状是什么，又摸不清自己要去哪，就过来跟你要方案。你如果给了方案，你就是纵容你的团队继续笨下去。千万不要这么干，一定要用提问。提问的方式特别简单，就是说：“哎，小李、小张、小孙，你说说看，你的现状是个什么样的情况，你先说给我听一下。”他说完，你说：“哦，那这个事情你想做成一种什么样的状态呢？你要达成一种什么样的目标呢？”好，他说完后再问：“这两种之间差在哪里呢？”他再说完，你再问：“那差的这个东西，你希望通过一种什么样的方式去达成呢？”如果你问着问着他不会了，这个时候就需要资源了；如果他会的话，你给他澄清之后，只要问题说清了，答案就自然出来了。

好了，这就是我今天分享的所有内容：一个敏捷项目化创业团队的管理方式，我们自己的方法；又说了一些切入点，大家可以从周度计划、项目化和GROW模型这3个部分来切入；最后，欢迎您关注我们的幸福进化俱乐部，我们是一个关注职场发展、关注职场3至7年人士能力提升的地方，也是关注自我管理和个人成长的地方。最后，非常感谢大家。

本文源自幸福进化俱乐部《进·化》杂志第1601期
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