好多年前就意识到，做职能部门的工作不能闭门造车，要了解公司的战略规划和中短期战旅方向和目标，要了解公司的业务开展模式，要了解业务所需。也这样去做了，慢慢的学会了业务语言，能用业务的术语与业务沟通，能让业务觉得离他们没有那么远，或许偶尔也能让他们高看一眼。但几年过去了，仍然沉浸在这种自满中，仍然觉得自己的思维已经够前卫了，仍然觉得自己的工作是能对业务产生实际价值的，进而对公司输出价值。但今天在南京面试一位候选人时，当与他交流到“您觉得从技术转到销售后，思维模式上最大的转变是什么？”这个问题时，他的回答让我蓦然间惊醒，原来这几年自己的思维有点陈旧了，有点处在工作的舒适区而不自知了，有点高估自己工作的价值了。真真是“一语惊醒梦中人啊。

这位候选人跟我说，他以前做工程师和售前技术支持时，从来不会太急，因为急是出不来好产品的。而自从做了销售后，不得不急起来了。这种转变的背后原因是，他认为做销售的思维是“答应客户要求，想办法满足客户要求，倒逼公司内各部门”，而做技术的思维是“基于已有技术的可行性和新开发技术的投入产出，来判断是否应该满足客户要求，是否能接受客户的要求”。换句话说，即使因客户需求需增加功能的开发，也要考虑一定时间内能否实现，目前是否能实现，即使去开发投入的成本是否能被收回来。如果销售部门坚持，会让销售部门想法说服客户选择其他的替代方案。由此看来，这完全是两种思维模式。销售是想尽一切办法满足客户要求，以获取客户订单；技术等非业务部门是最好不改变工作内容和现状，如果需要改变必须能有足够的理由和事实说服我，而客户能否满足跟我没有多大的关系。

我在想这两种思维模式的本质根源在哪呢？我猜想，或许是非业务部门觉得做的多或者少，加班或不加班，工资奖金不会因此有多大变化（缺乏业务关联的正向激励）；或许是非业务部门始终认为只有老板和领导才是自己的客户，自己要满足和在意的是领导和老板，而不是外部的客户，因为他们并不会直接与客户接触；也有可能是，非业务部门本身因公司为提升业务发展空间和未来而产生，有的是直接为客户提供服务（比如售前售后），更多的则是间接的（如人资、财务、行政部门）。这种与客户的距离，使得他们无法了解和获取客户的需求，也无法体会到销售部门的感受，他们直接感受的只能是上级领导的要求。

前两年我们请一位新加坡的老师（曾在数家外资公司做过企业高管，做过人力资源副总裁）,他在给我们讲课时讲到了一个管理故事——猴子的屁股。说得是香蕉上趴着3只猴子，只有最上边的那只猴子能看到树上的香蕉，下面的猴子只能看到上面猴子的屁股。本来这个管理故事是为了说明公司的领导人能看到外面的客观环境和公司未来发展方向，而其他人员只能看到上级的屁股是否干净，即是否有缺点不足。但我想，如果用于区分业务和非业务人员的思维模式也倒是适合。也就是说，只有销售/业务部门能看到树上是否有香蕉，香蕉是青的还是熟的，有多少香蕉。而非业务部门根本就看不到树上到底有没有香蕉、有多少香蕉、熟了没有，只能看到销售部门整天给他们提需求。其实，冲杀在一线的业务部门，虽然看得到香蕉，但靠他自己是无法顺利摘取到香蕉的，但他会想办法联合公司其他部门想办法摘取到。比如制作竹竿钩子，比如搭人梯，比如在竹竿上绑一把刀等等，而如何制作和获取这些工具，则让非业务部门去做。他们也觉得颇为合理，因为，树上偶尔也会有蛇，会咬他们；也会下雨刮风，冻着他们；也会有大太阳，晒着他们。但可惜的事，其他非业务部门感受不到这一切，除非他们自己亲自上到最上面，亲自看到这一切，甚至经历这一切！！！

由此看来，业务部门的思维模式可用一句话来形容“我是要解决问题”，而非业务部门的思维模式是“我可以帮你解决问题，但你不能给我制造问题”。如何让非业务部门的人具备业务部门的思维模式，从他们的角度想问题，我想最好的方法是让他们去体会、实践一下，让研发到一线工作一段时间，让招聘、培训部门人员到一线工作一段时间，他们的思维模式才会发生根本的变化，才会理解如何用业务的思维模式来从事非业务部门的工作，为公司创造价值。这是我的解决方法。