今天或许是小米提交IPO的日子，很可能小米是目前港交所的第一支同股不同权的上市公司，但是相对于小米提交上市的申请，更重要的信息是小米在上周承诺的硬件利润率不超过5%的承诺。
这一承诺所引发的讨论已经过多的倾向于道德观和价值观，当讨论到道德和价值倾向时往往很难不远离商业的本质，因而虽然有很多的思考和见解，但是我决定在热度消散之后再来谈论小米承诺的5%利润率。
《创新者的窘境》里面介绍了很多大公司的成败，有意思的是大公司的失败往往是优秀的人在大好的形式下作了一个正确的决定所导致，而这个正确的决定往往是因为其秉承了企业的核心价值，一切为了利润率。而大公司失败的原因概括起来说就是在追求利润的时候没能够及时的转身和调整方向，导致了产品方向性的错误，在错的方向上跑的越远越快，失败的后果也就越来越严重。
若干年前《焦点访谈》有一档十分有意思的节目，他向我们展示了中国城市的蔬菜产业链。白菜在河南的田间由农民所生产，生产之后被一级收购商以每斤2毛钱的价格所收购，收购之后再被二级收购商以每斤4毛的价格贩卖给了一个市或者一个省的大收购商，大收购商将白菜整合集中之后销往北京，天津等大城市，到了大城市之后再贩卖给各个市场的一级菜贩子，这个时候价格变成了1块钱，之后再经过层层的运输和分销，摆在市民面前的白菜价格变成了1.5块的价格。
在这一流程之中，我们发现了商品的交易，需要有生产和流通两个环节，生产决定了产品的竞争力，而流通决定了商业的效率，但是流通本身并不能增加产品的竞争力。各级的收购商，分销商的能力是让整个的交易效率更高。对于手机厂商来说，生产者和流通者往往都是手机厂商一家来完成，不论是小米还是华为和OV，都负担着从采购，研发到宣传，上市的所有商业环节，而小米所涉及的硬件领域更多，因而产业链也就更复杂。
要提高利润率有两种方法，一种最简单，风险最小的就是提升价格，利用品牌溢价来获得更多的利润，譬如之前有一家厂商，通过场景营销，将原本的X20价格从2000档提升到了接近4000档。而另外一种方式就困难多了，他希望通过新技术来降低单个的生产成本，再通过低价格来刺激销量，成本降低，售价下降的同时，利润不变或者微降，但是销量大增，整体利润大增，最典型的例子就是我国的农产品与发达国家的农产品的价格竞争的例子。
因而简单的说小米所希望的是通过降低硬件的价格，扩大市场，再通过电商和新零售等方式降低流通成本，最终赚取更多的利润，而目前的方式来看这一方式是十分有效的。
扫地机器人市场，2014年的整体销量在130万台，而小米的扫地机器人在2016到2017年之间就销售了100万台，2017到2018年销量甚至可能突破200万台，小米扫地机器人的价格下跌，带来的整体的市场规模庞大增长，即时利润率有1%左右的下降，总体利润也有几乎翻倍式的增长。
5%的利润率到底低不低
对于小米硬件5%的利润率，最多的观点在于5%的利润率不低，而且拿了很多公司的情况举例子，小米的竞争对手，利润率都不足5%，制造业之中超过5%的利润率的企业凤毛麟角。
其是硬件公司利润率提升最大的障碍一直是在渠道方面，如果没有了渠道，绝大部分硬件公司的利润率会成倍的增加，小米在一开始所做的都是来解决中间商和渠道的利润占比过高的问题，最初的解决方法很简单，以电商来代替销售，避免了渠道上的漫天要价。但是电商在中国的渗透率毕竟只有10%，为了解决电商的渗透和辐射不足，小米和阿里都开始做了新零售，以往的线下网点，坪效只有2到3万就已经很不错，而小米之家的坪效到了27万，同理，阿里的盒马鲜生，坪效达到了133万的水平。
5%的利润低么，当然不低了，但是对于硬件厂商来说，如果突破了渠道瓶颈，那么5%的利润率就要重新看待，而且不必将成本转移到消费者身上就可以保证更高的利润。这一点又非常相美国的大豆和小麦，亩产更高，人力更少，生产力更高，利润率更高。
5%的利润是否会影响到新技术的研发
研发一项新产品，新技术，取决于其总体的投入，譬如华为研发了麒麟970，他的研发成本是一个固定的金额范畴，而减少成本的方式在于多生产，多销售麒麟970，也就是说卖的越多，其成本越低。
这样的商业模式就要求小米必须有一个非常庞大的销量，才能分摊掉研发的成本，也是对以后小米的整体商业模式一个更高的要求，也就是说小米需要获得同样的利润，就必须销售达到竞争对手的若干倍数才有可能。
目前我国企业的研发思路，普遍停留在一个技术应用研发的思路上，我国与欧美有一个很大的区别在于企业并不承担相应的基础研发，而研发领域，对于资金的要求，最耗钱的是基础科学，电子电路次之，软件算法最便宜。而以小米为代表的中国企业更多的是将精力放在产品应用上，就是固守软件领域，上升电子领域，规划工业领域。小米没有耗巨资本去在火箭飞船，生物芯片等领域，而是比较务实的在电子电路，软件算法上进行投入，这些领域的需求以小米年收入千亿的规模来看，5%的利润率足以。
小米是一个破坏性的创新者，破坏式创新在于分辨价值量之中可以被破坏的领域，而雷军对于产品的价值链的理解是十分精准和超前的，在选择拆分了价值链的时候，专注的破坏了渠道和流动环节，而对于产品本身价值所在的地方不仅没有去破坏，反而在大力加强，对于一般制造业完全不重视的设计环节大力投入。互联网商业的时代，渠道是最脆弱，也最容易被高估的，这也是小米5%利润率的底气吧。
