1-组织架构
组织是专业化和分工的产物。任何组织的存在都是为了追求一个特定的目标，而要达到这个目标，需要一系列的行动，也就是一系列的工作任务。把相似的工作、相似的任务放在一起，就是岗位。基于专业化分工原则，绝大多数的组织，都是从职能型的组织开始的。
职能型的组织强调专业化，但是，这种组织架构一搭起来，壁垒就形成了，互赖关系就会被人为割断，如果业绩考核等因素再设置不当，互赖关系被割断所带来的问题就会越来越大，这时就需要格外强调跨部门的合作与协同。合作与配合关系，容易成为影响组织发展的困局。
每一种组织形式都有它的固有问题。“固有”就是因为只要采用这种组织形式，那些问题就客观上如影随形，除非改变组织架构，否则不容易变。
所以，要建立从“管理轴线”上去看问题的能力。事业部制、矩阵式组织，或者混合式组织等其它组织形式，背后所反映的都是“管理轴线”的概念。管理轴线，是这个模块的重要内容。企业在不同的发展时期，能够明确哪些管理轴线是核心的管理轴线，这件事非常重要，也是组织结构调整背后的关键支点。与管理轴线相关联的一些概念，有管理幅度、管理层级、报告关系（一仆二主）等。
组织结构的设计和演变，是非常讲求权变思维的。比如，组织的边界问题，本质是组织的规模问题，它是和企业的文化相关的，不同的文化环境会导致规模不同；再比如，流程再造也需要权变思维，什么时候启动流程再造，怎样进行组织的变革，进行必要的铺垫，在课程中叫做“解冻”，这都是需要权变管理的。
总之，任何企业在特定的时间点上，选择了某种组织结构，都是一种权衡的结果。
2-商业世界里，没有规范化的东西，一旦什么东西规范化了，就意味着大家都可以学，于是，竞争优势也就消失了。所以，在商业世界里，差异化远远要比标准化、规范化重要。只有差异化的东西，才真正有价值。
仔细拆解这些特殊组织结构的一些构件，琢磨它的细节，试图去发现组织中不为人知的逻辑。很多时候，一个组织为了限制某些因素的作用、激发另外一些因素的作用，它会有很多非常特殊的变革计划，然后衍生出非常重要的商业逻辑。这些商业逻辑，也许没有办法照搬，但可以学着去借鉴。
3.战略决定结构
组织变革无论是微调，还是大调整，都是为了找到“专业化”和“协同”之间更好的平衡效果。好的组织架构，就是要为专业化和协同，找到一个载体。
“战略决定结构”，是企业史研究领域的专家艾尔弗雷德·D·钱德勒在其名著《战略与结构》一书中提出的最重要的观念。
钱德勒说：不同的组织形式，根源于不同的增长模式。战略是对增长的计划过程和实施过程，而管理增长过程中各项行动和资源的组织，就是结构。企业的组织结构有两个方面：
A.各个不同的管理机构和负责人之间的权力和沟通路线；
B.通过这些权力路径和沟通路线所传递的信息和数据。
当我们对于商业行动的方向和大概路数有了一个基本规划之后，需要组织设计，这时，就需要一个关于组织部门和成员之间的作业流程图，作为组织设计、任务制订的一个参考。
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