管理学家德鲁克有一个很重要的判断。他说：“追求利润最大化，是对企业最大的误解，甚至是诬蔑。与其说企业追求的是利润最大化，不如说企业追求的是利润最小化。”
德鲁克到底是什么意思？
首先，利润最小化，这是一个很重要的竞争手段。你想，如果一家企业的利润很高，那么只有一个结果，就是无数潜在竞争者要涌入这个领域了。高利润很快就维持不下去了。所以，你只有玩命地努力提高自己企业的能力，同时把利润率降到很低很低，那新来者就无利可图了。这样企业的竞争门槛才高。理解了这个原理，你才明白，为什么像英特尔这样一度有垄断地位的企业，还要不断地对产品降价？不是他们不想挣钱，而是尽可能要把潜在的竞争对手——即使现在不知道是谁——也要把他们留在门槛外。为什么美国超市好市多要严格限制自己商品的毛利率不得超过14%？为什么小米从创立的那天起，就拼命强调性价比？这都不是啥高风亮节，这是有远见企业的共识。
2018年的经济，看来是要进入一个调整周期了。有一种悲观的气氛在我的周围蔓延。不过，就像查理芒格说的，“宏观是我们必须忍受的，微观才是我们可以有所作为的。”经济下行的时候，倒是可以反思一些现象的本来面目。
比如说，什么是好公司？过去10年，就是这一轮经济上行周期，我们都觉得是那些技术驱动的公司、有互联网特征的公司、可以指数级增长的公司、商业模式很新的公司，是好公司。但是，在经济下行周期里面，我们有机会来看看公司世界的全貌。会不会有另外一种类型的公司，他们没有什么技术驱动，也没有什么互联网特征，商业模式也很陈旧，它们有没有可能也是好公司呢？还真有。举个例子，宜家。
宜家是很成功的公司。他们在29个国家拥有355个商场，在中国有20家。2017年，宜家净利润30亿欧元。目前，宜家是全世界最大的家居用品零售商。宜家的起源国，瑞典并不是大国，却能有这样的超级大企业，很了不起。
那宜家凭什么做到这个成就呢？这个话题可以写一大本报告，但是撇开那些衍生出来的原因，宜家最核心的能力其实就一个，就是在保证用户体验的前提下，不断地减低成本。没有什么其他的花拳绣腿，它几乎就是用这一招，在几十年的时间里，用一种缓慢、但是坚定的速度不断地扩张自己的商业地盘。
举个例子，宜家有一款产品，叫毕利书架。毫不起眼，一个普通的书架而已。自从1970年代后期投放市场以来，毕利书架的设计和用料基本没有变化，但价格却降低了30%，这里面肯定没有互联网因素，技术因素。在保障质量的前提下，消费者永远更欢迎价格便宜的产品。
结果呢？结果是毕利书架在全世界卖出了超过6000万个，也就是每一百个人里就有一人拥有一个。彭博，就是美国那个著名的财经媒体，曾经用它来比较世界各地的购买力。你知道的，麦当劳的汉堡包也曾经做过这个用途。毕利书架也达到了这个普及程度。
偷工减料，谁都可以做出低价但劣质的产品；挥金如土，谁都可以坚固、精巧、雅致的产品，但是，做出物美价廉、消费者广为接受的产品，可就难了。而这，正是宜家家具的核心竞争力所在。
那么，宜家是如何做到持续降低成本的呢？
说起来其实也没有什么秘密。就是这里改进一点，那里节约一点，长年累月，反复琢磨和改进各种细节。就这样把成本逐渐降了下来。
比如，一些固定连接件，大部分厂家用的都是金属件，但用量非常小。但这么一点点毕利书架也得抠，用的是塑料件——当然，是能满足质量要求的塑料件。装配书架要用到螺栓螺母之类的零件，你装配一次就会知道，宜家一颗钉子都不会多给。
这还是消费者能看到的。看不到的地方就更多了。宜家还有一款明星产品马克杯，这种马克杯年销量高达2500万只，也是个天文数字。这种马克杯的设计与众不同，杯身从上到下逐渐收紧，把手特别小。我把这个杯子的图片贴到了文稿里，你可以看看。
到今天，这种设计成了独特的风格，很多人效仿生产。但在当初设计时，其实不全是为了审美。那是为了啥？把手做那么小，不仅是为了省材料，还为了更好地利用供应商的窑炉空间。小把手，也是为了让堆放更加紧凑，从窑炉到商店货架、在货柜车上的运输成本能减少不少。这些一般企业都不会注意到的细小环节，宜家在设计产品时都充分考虑到了。
如果你了解宜家创始人坎普拉德的生活方式，对宜家如此重视降低成本就不会感到奇怪了。坎普拉德的生活极为节俭，甚至达到了吝啬的程度。他身为瑞典最有钱的人之一，90岁时接受采访，自曝身上穿的衣服是跳蚤市场买的，出门坐经济舱，开老旧的沃尔沃汽车。他在瑞士居住，为的就是少交税。据说，他到第三世界国家出差，都要顺便理一次发，那里理发便宜嘛。
坎普拉德把他的生活方式带到了企业中来。从一开始创办公司，他就以节约成本著称。节约到同行根本就受不了，尤其是那些供应商，气得没辙。后来家具同行实在受不了，干脆集体抵制，拒绝给宜家供货。你现在去宜家会发现，它所有的产品都是自己设计的。这也是没办法，供应商不给他供货。
平时，坎普拉德就泡在工厂里，不断地做出种种调整，这里截掉一两厘米，那里改变一下设计，就这样从种种细微末节之处做出改进，多年持之以恒地降低成本。
在很多人看来，降低产品的成本，主要得靠采用新技术、新工艺、新设备。这当然没错。但是你想过没有？长期来看，新技术增进的是社会的普遍技术水平，和一家具体企业的竞争力是没有关系的。技术是会流散的，会普及的。
比如说，有了数控机床，谁都能具备高精度的金属加工能力。有了充足的配件供应，很多企业都能做出手机。即使你暂时有优势，但是这个优势也非常脆弱。比如某个关键技术人员被竞争对手挖走，企业就麻烦了。
当年玻璃镜子是威尼斯人发明的，当时深受欢迎，成为高价抢手货。威尼斯人想要靠玻璃镜子持续赚大钱，严守技术秘密，甚至处死泄密者。但技术时间一长总会泄漏，玻璃镜子的制造技术被法国人想法弄走了。法国也开始生产玻璃镜子。威尼斯的优势就瞬间瓦解了。
那企业的成本优势来自于哪里？其实只能像宜家这样，不是靠通用技术，而是在生产、运输、销售、经营的各个环节，不断微调、削减成本，看起来毫不起眼，却简单实用。而且一旦积累起来了成本优势，这就有时间门槛了。你踩过的坑，别人没有踩过，你遇到的问题，别人没有遇到过，你就是告诉他这些方法，他也不会用，或者他理解了，用上了，也需要漫长的时间去消化这些细节。这种门槛才是属于企业自己的优势。
顺便说一个话题。宜家的家居，现在是北欧风格设计的代表。那北欧风格到底是个什么东西？表面上，无非是简洁、功能实用、做工精细、纯色为主。这好像是有意设计的结果。
但是还有一个解释，是这样的：20世纪初期，欧洲文化进入高度华丽糜靡的工业洛可可风，工业产品奢侈化，越做越精美，功能上就没有那么讲究。但是你想，这个趋势的副产品是啥？工业品是和底层大众越来越远。在英国人和法国人看来，简约的风格简直就是原始人水平。但二战后，欧洲玩不起洛可可了，那个最最古老的商业诉求又回来了，就是价廉物美。北欧风格这才开始流行起来。
了解了这个过程，你就明白了，设计风格流行，不是设计本身推动的，而是社会运行的结果。那这个运行最基本的规律是啥？
不是求新求变，恰恰是回到事情的本来面目。比如物美价廉，比如细节积累，比如依靠时间的力量。只要你回到这种事情的本来面目，不仅能获得商业上的成功。甚至会留下“北欧风格”这种文化遗产。
我们正在经历的这个经济下行周期，不会例外。又到了事情的本来面目展现力量的时刻了。
