采购的战略地位提升也是供应商管理的系统化、流程化过程。“小采购”模式下，采购围着订单转，采购权分散，缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系，结果是随意采购严重，供应商管理无章可从，供应商数量失控，规模优势得不到体现。例如同一产品，不同分部甚至同一分部的不同生产设施都可能在用不同供应商；同一供应商，同一产品，给采购方不同分部、设施的价格也可能不同。“小采购”下的供应商管理是典型的粗放经营。

究其根本原因，分散经营是其一。例如通用电气传统上采用分散经营方式，子公司拥有很大的采购自主权，而子公司间相互之间协调有限。供应商选择权过度下放是其二。例如在有些公司，一个工程师就可以决定选择哪个供应商，一个业务经理就能代表公司与供应商签约。不必要的设计多元化是其三。例如摩托罗拉一度有60多种手机，用100多种电池，后面有多少电池供应商就可想而知。

供应商选择的灵活性在公司发展阶段有利，利于缩短产品开发周期、增加对市场的响应速度。但是，一旦行业进入成熟阶段，其弊端就越来越明显：这种随意性带来采购额分散、库存单元多、供应商多头管理等诸多问题，都成了采购和公司的头痛病。再加上伴随行业成熟而来的公司合并，供应商动辄成倍增加，更是雪上加霜。这在客观上要求系统化、流程化供应商管理，这样就有章可循，减小人为因素影响，避免人员变动带来的一朝天子一朝臣的现象。

纵观《采购》杂志二十多年来的采购金牌获得者，供应商管理的系统化、流程化是这些公司成为佼佼者的关键因素。这一流程从供应商分类开始。根据采购金额的大小和更换供应商的风险高低，供应商可分为战略供应商（高采购额、高风险）、优选供应商（采购额可观、风险可观，供应商绩效好，有替代供应商）、资格未定供应商（例如新技术、新供应商）和淘汰供应商（采购额小，风险小，可替代多）等，然后根据不同的类别制定供应商管理策略。“小采购”下，市场竞争可以很好解决很多供应商问题，但很难摆平战略供应商。为什么？这些供应商要么拥有关键技术，要么拥有战略资源，要么规模很大，具备垄断优势，市场竞争有限，得通过建立战略合作伙伴关系来管理。这看上去很简单的道理，也经过多年才被真正认识并接受。很多“小采购”的公司至今要么听之任之，要么苦苦挣扎，没法系统地区别对待、管理这些战略供应商。而“大采购”之所以能把采购提高到战略层面，就是因为它能通过建立战略合作关系理顺公司与战略供应商的关系，从而为公司的发展增值。

流程化的第二步是整合供应商，淘汰低效者。供应商分类的往往发现供应商太多，导致采购额分散，管理难度大。采购优秀的公司无不经历了大幅度的供应商整合。例如美洲航空公司从1995年前后的17000多供应商减少到2000年前后的2000多家。再如哈雷摩托从1990年到2000年，供应商数量减半，其中MRO供应商从3000左右降到百分之80到90的采购额来自三个供应商。

【案例】淘汰了5年的供应商

五年前，某公司决定淘汰一个供应商，原因是该供应商偷工减料，以次充好，屡教不改。例如这周退还的次品，过几个星期就又会送来，以期蒙混过关；双方协定的工序，有些被有意漏掉，结果产品质量不合格，多次影响到该公司的最终客户。

决策下了，而且是正确的决策。但为什么五年后该供应商还没被淘汰掉呢？原来这个行业近几年一直火爆，供应市场产能有限，很难找到有足够产能的替代供应商。等终于找到了替代供应商，新的供应商则要通过“学习曲线”，不时出现质量问题，数度召回产品，多灾多难。客户方是另一个原因。该行业的规矩，对此类关键产品更换供应商要征得客户同意。要摆平大大小小几十个客户，着实花了些时间。

期间采购经理换了四任，采购总监换了两次。产品部、设计部的人员变动更是不计其数。由于供应商淘汰流程不健全，整个淘汰过程一直是在磕磕绊绊，摸着石头过河。每有新人，就得从头学起，有些决策被推倒重来，公司内部、客户及供应商的协调也是无章可循。这故事还没完。这不，老的供应商被淘汰了，新的供应商却不到位，断料风险时时存在，客户的抱怨，内部人员的不满，成了采购经理的噩梦。

整合后就是与战略和优选供应商建立长期合作伙伴关系。美国传统的供应商关系为短期关系，例如合同期限为一年左右，每年竞标，重新发标。这在市场充分透明的情况下可以，但对采购产品复杂、技术含量高、开发周期长的情况则不适应。例如飞机引擎，动辄需要几年甚至成十年来开发、投产到、量产。再如半导体设备行业，供应商从投资科研到样产到量产，周期短的都在3到5年。如果不以长期关系为基础，双方缺乏信任，在短期关系主导下，如果是买方市场，采购方就拼命压价；等转到卖方市场，供应商就连本带利扳回来，就这样形成怪圈，更难互增信任，相互协作。在长期关系下，例如双方签订3到5年的合同，约定一次性降价和以后年复一年的降价指标，约定绩、标准和管理流程，然后就进入履约阶段，不用时时进入谈判。这种合同自上世纪90年代后期以来在飞机制造行业颇为风行，在2000年后传入半导体设备制造行业的一些公司。

建立合作伙伴关系也是采购方规范合同管理的过程。短期关系并不意味着合同少、简单。相反，正因为合同是主要的关系基础，合同文本反倒很长，合同种类反倒很多。例如一个公司的供应商主合同曾经是140多页，还有大大小小有成十种别的合同，而且每个条款都可以谈判。结果不同供应商签的合同往往不同，给合同执行带来诸多不便。规范合同后，公司推行统一合同基本条款，从140页减少到24页，简化、规范了公司的合同管理。合同的签字权也从供应商业务经理提升到首席采购官，客观上控制了供应商准入和确保采用统一的条款、流程。

流程化的第三步是供应商管理绩效管理，即从成本、质量、交货、服务、技术、资产、流程等各方面管理供应商的绩效。“小采购”下的管理焦点是成本、质量和交期，采购没能力或精力来管理更高层次的服务、技术、资产运作与供应商的流程建设。质量、成本、交期是标，技术、资产和流程是本。“大采购”把后者纳入指标体系，通过治本来治标。另外，管理不只是统计指标，也是帮助供应商提高（供应商开发）。与以前的放任自流、优胜劣汰不同，现在越来越多的大公司认识到帮助供应商提高的重要性。例如汽车、飞机制造等行业系统地帮助供应商实施精益生产、流程控制等，这是因为大公司一般有更多的资源、能力，也是向日本企业学习的结果。供应商开发是长期供应商关系的一个重要组成部分，经济回报可观：供应商降低浪费、成本，提高生产效率，采购方也能最终受益。

流程化的最后一步是供应商与公司的集成。近年来，外包战略的盛行，很多公司越来越依赖供应商生产、组装、销售产品，并提供售后服务，客观上需要更好地把供应商集成到从采购到付款的整个过程。电子商务扮演了重要角色。集成也意味着把供应商早期纳入设计阶段。如果说供应商分类、整合、开发、管理都是在处理既有问题的话，供应商的早期介入则是确保从开始就选择最合适的合作伙伴，从而减少以后的问题。“小采购”与“大采购”的区别也在这里。“小采购”下采购人员整天事务缠身，往往是当初选择了错误的供应商、供应商的好点子没能纳入设计，从而要么是供应商日常绩效不达标（次品率高，交期成问题），采购疲于奔命；要么是产品价格不达标，采购强行压价，把问题转移给供应商。忙今日的问题还是明日的问题区别很大。《采购》金牌获得公司能够脱颖而出，其关键是能够比别的公司更有效地处理明日的问题。

供应商流程化管理的效益明显。据不完全统计，光供应商整合可一次性降价6%到12%，加上2%到4%的年复一年降价。对供应商来说，整合带来更多生意和长期合作关系，采购方的供应商开发也可帮助供应商增效节支，从而提高利润率。而且整个流程化过程从解决问题出发，要么增加采购额，要么帮助供应商系统提高，而不是“小采购”下的利润转移（“降价5%，怎么降是你的事”）。这些都对建立长期互信关系有帮助。当然，生意不景气、成本压力很大时，买卖双方也经常返回到“小采购”下的对立情况，时时挑战双方关系。所以也很难说某个行业的供求关系究竟好了多少。即使是近十年获取5年《采购》金牌的航空业，供应商与制造商之间的关系还是很紧张，关键是行业多年低迷，成本压力太大。几年前，航空业的累积亏损已经超过怀特兄弟发明飞机以来的所有利润。再如福特、克莱斯勒、摩托罗拉、惠普等，尽管都是《采购》金牌得主，有一流的采购与供应管理机制，也不能摆脱现在苦苦挣扎的境地。当然，如果他们没有有效的供应商管理体系，或许会更惨。