所谓学习笔记和思考，还是直奔主题说事情。首先是定义关键概念。搭便车困境：个人从组织成果中获利，却不付出相应成本或贡献，从而影响组织整体效率。
一位医生朋友所在的医院，对某部门团队奖金分配方案进行了一定改造：
原先是8人医生团队。
团队月奖金=8人业务量*a，其中系数a由医院综合实际情况决定，一般0.1<a<0.4。
每人月奖金=（b+c）*（团队月奖金*0.5），其中系数b由工作年限等静态指标决定，系数c为「个人/团队业务量」，0<b<1，0<c<1。
在这种分配体系下，有一部分老员工虽然业务量和新员工差不多，甚至有时候比新员工要低，但仗着自己的系数b比较高，最终奖金比新员工多很多。这算是一次搭便车现象，因为总体奖金是由每个人的业务量来决定的，而最终出现了业务量低的员工拿到了更多奖金的现象。老员工觉得，偶尔不用那么累也能拿还不错的奖金；新员工心里觉得有失公正，凭什么我干得多，拿得少。
看到这里，很多同学可能会觉得，关键在于系数b和c之间的均衡（系数a是由医院层面决定，暂不考虑）。事实上，团队也对b和c进行了多次调整，但最终效果似乎一般，搭便车等现象并没有有效改善。但是最近的一次改动，我觉得很妙，尤其结合今天的课程来看，觉得更妙——将八人团队，通过抓阄的方式，分成了四个两人团队，每一个团队有一老一新两名员工。
于是，2人团队月奖金=2人业务量*a，其中系数a由医院综合实际情况决定，一般0.1<a<0.4。
每人月奖金=（b+c）*（2人团队月奖金*0.5），其中系数b由工作年限等静态指标决定，系数c为「个人/团队业务量」，0<b<1，0<c<1。
如此一来，系数b和c，就不再是那么重要了，反而是两个人的整体业务量是最重要的。
所以，可以看到，人越多，搭便车困境越严重。在两个人的团队中，个人贡献率有1/2，十个人的团队中，个人贡献率只有1/10。一方面，因集体行动而获得的荣誉感自豪感会降低；另一方面，互相监督难度增加，万一有人没做贡献，搭了便车，也不容易察觉。
所以，目前主流观点建议从业绩评估的角度来控制搭便车行为。核心原则，就是要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。
