刚刚结束的期中考试，让办公室的老师们跌破眼镜，本以为复习很充分，知识点都反复练习过，学生肯定能答出满意的试卷。结果完全出乎意料，稍微换种问法，改变个条件，学生竟完全懵了。这让我想到了现在的中学课堂，经过几轮课改，老师的教学观念已经发生了改变，早已打破了满堂灌，把学生作为课堂教学的主体。然而，现在的孩子越来越不爱动脑筋，任你课堂百般启发，学生依旧岿然不动。也许是因为网络时代获取信息太容易，孩子们遇到稍微难一点的东西都不愿思考，怕累怕麻烦，在困难面前大部分孩子绕道而行，反正每天的家庭作业还可以在“小猿搜题”之类的平台上找到答案，干嘛还要思考呢？

        二十一世纪，缺乏的不是知识，而是思考力。列宁曾说：“我们不需要死记硬背，我们需要用基本的知识来发展和增进每个学习者的思考力。”这句话即便是到了今天也依旧实用。不管是学生时代，还是步入社会以后，我们判断一个人是否具有优势竞争力，其实说的也就是这个人的思考能力如何。遗憾的是，很多人并不具备这种能力，提起深度思考，人们就像面对洪水猛兽一般，想要尽量逃离到一个舒适的区域里。

        出于人类趋利避害的天性，我们越来越擅长对一些事物进行浅尝辄止的思考。比如，几个好友正好去看了一场当下的热门电影，面对别人问电影是否好看这个问题。有人几个字就回答了，他会告诉别人：“挺好看的，我都感动哭了，赶紧去看吧！”而有的人，则可能从不同的方面，去对电影做一个全方位的分析。这个人可能会说到电影的风格，会说故事手法，会从叙事、剪辑、色彩不同方面来说自己的观感。一对比就很明显，后一个人显然是对电影进行了深度思考，因为他不断在逼近问题的中心。而对于询问的人来说，第二种说法显然对自己更具有吸引力。

          要进行深度思考，预示着花费的时间也会比一般人多得多。因为深度思考是一个思考的过程，几乎很少有人，在第一次对一个问题进行思考时，就可以获得核心答案，这个答案更多来自于，一个人一次次地自我追问和深度思考后。要检验自己是否拥有这项能力，可以问自己一些问题，看是否可以清晰地说出自己的理解，并如实把它们表达出来。著名心理学家马丁·赛利格曼，对于什么是幸福这个问题，花费了巨大的精力。他想要很清楚地告诉我们，自己对幸福的理解。为了弄清楚这个问题，概念他都做了两次修正。在第一次，他认为幸福，其实说的是一个人对生活的满意度，和一个人的积极情绪、投入和意义有关。十年后，他再一次修正了自己的说法，这时候的他认为，幸福是生命的丰盈和蓬勃，和一个人的积极情绪、投入、意义、人际关系和成就有关。

        马丁·赛利格曼借助幸福的概念，告诉我们深度思考不是一次性的思考，很多时候它都是持续的思考状态。而想要获得这项能力，如果一个人没有足够的阅历，没有看过足够的书，不知道借助一些思维工具，并进行大量的训练，光深度思考是不够的。

           在《六顶思考帽》一书中，作者提出了一种平行思考方法，它可以作为我们在深度思考路上的催化剂。

           30年前，牛津大学心理学、医学博士、剣桥大学医学博士、被尊为“创新思维之父“的爱德华・德博诺提出“六顶思考帽”思维方法。他用六种不同颜色的帽子，代表六种创新思维方法。它主要道过白、红、黑、黄、録、蓝六种颜色的帽子，代表六个思考的方向或方面。经过先将间题分解成点，再绘成面的方法，达到能够快速、准确诀策的目的。

什么是平行思考？

         传统的思维方式是对立而单一的思维，在同一时间内考虑多个方面的事情，而且这多个方面是相互冲突的，每一方都试图批判对方的观点。而《六顶思考帽》的作者却提出了井行思维的思考程序，即在一定的逻顺序下多个方面只是陈述各自的观点，它们都是对主体的合作性探究。举一个简单的例子：你昨晚做了一个梦，梦见自己正在抽奖，抽到了一栋别墅。这栋别墅有四个大门，所以你在中奖后，就找了四个保镖。有一天，你特别无聊，就去和这四个保镖聊天，想要他们评价一下自己的房子。但是没想到，他们都觉得从自己的角度看房子，更为美观。他们因为这个事争吵了起来，即便是回到了工作岗位，依旧在拿着对讲机辩论，觉得自己看到的，才是房子的真实外观。为了不让他们吵下去，你没办法，只能带着四个人一起，围绕着房子走了一圈。他们再也没有争吵了。

            因为，你的行为，已经让每个保镖从不同的视角平行观察了房子。这种方式和之前不一样，之前因为大家在一开始都站在了和对方相反的立场，所以发生了对抗性的冲突。但是，当你带着他们走过一圈，让大家在同一个时间，朝着相同的方向观察了房子，其实你的这个行为，就完成了一次平行思考，最后大家不再辩论了。

      这就是平行思考的优点，可以让意见不一致的人，最终都趋于平行，免于辩论。因此，平行思考的本质，是让每一个人在任何时刻都看向同一个方向，而这个方向又是可以变化的。

六顶思考帽，也可以根据帽子的颜色，通过标定角色的方式，实现这一变化。

       1. 思考的最大敌人是混乱，要想走出混乱的怪圈，需要让大家在一个固定的时间里，只对一个问题进行思考。六顶思考帽是一种平行思考的思维模式，它关注的点，不是西方思维中的“是什么”，而是“能够怎样”。使用六顶思考帽有哪些好呢？他们分别是：强大有力、节省时间、摒弃自大和逐一思考。

（1）第一个好处：强大有力。如果你小时候玩过磁铁，一定知道，磁铁之所以给人非常有力的感觉，是因为，所有的粒子都朝着一个方向排列成行。使用思考帽方法，也可以达到这样一种效果，从而让团队中所有成员的智慧、经验和知识，都可以得到充分的利用，培养了大家从同一个角度看问题，朝着同一个方向努力的习惯。

      毫无疑问，如果在开会的过程中，有争论和自由辩论，就很难达到这样一种效果。在争论中，人们并不是为了探知一个真相，找到一个问题的解决办法，反而是自己的胜利心在作祟。当我们被胜利心驱使时，其实也就陷入了隐藏重要信息和观点的怪圈，最终让问题得不到解决，而用思考帽的方法，则完全避免了这一点。

（2）第二个好处：节省时间。在这个节奏很快的时代，我们最缺的是时间，正因为这样，大家都在讨论时间管理。很多大型企业，在运用了六顶思考帽方法后，感受最深的就是，时间成本降低了。如果要开一场会议，通常的思维模式，是一个人说了一个提议之后，其他人就需要做出回应，即便回应的内容无足轻重，但这体现的是一种礼貌。如果运用平行思考的思维模式，我们就不会在会议上，被是否回应的问题所困扰了。

         用平行的思考方式来处理问题，是把每个时间点，每个思考者的思考角度和思考结果平行罗列出来。这样，参与开会的人，就不会因为观点不同就忙着去辨解，不会因为观点相同，进而继续纠结哪一个应该保留，哪一个应该排除。

      没有了每一项提议后的辩论，开会的时间成本会降低。在美国，一些管理层原本会花费差不多40%的时间参加各种会议，但用了六顶思考帽这种平行思考方式之后，会议时间减少了75%，管理者的时间一下子就多出了30%。他们运用这部分多出来的时间，又做成了更多的事情。

（3）第三个好处：摒弃自大

         自大是大多数人高效思考的障碍。有一些人，他们很善于用自己的思考，去向别人进行自我展示。他们不仅自我展示，还会把思考，当成一种攻击和战胜他人的工具。更有甚者，他们还把说服别人当成一种乐趣，把这当成自己聪明的证据。，有的人会因为个人之间的私怨，就在会议上对某个人的提议提出质疑，目的仅仅是为了让别人感到难堪。而在一些陪审团的审议过程中，如果其中一个人拒绝和大家保持一致，整个审议过程会加长。遗憾的是，大家还没有意识到，正是因为冲突和自抗，才让自大的问题，更加走向恶化。六顶思考帽方法，教会了我们中立客观地加入到当前话题的讨论中。

（4）第四个好处：逐一思考

高效思考最大的敌人，是混乱。如果一个人，想要同时做好几件事，那几乎是不可能的。即便最后做完了，也不一定会取得很好的效果。但是六顶思考帽方法，可以让人们每次只处理一个问题。这和彩色打印比较类似。在打印机执行彩色打印的任务时，是每种颜色分别打印，每次只打印一种颜色，最终就能实现全彩色效果了。六顶思考帽方法也是这样，每次只关注一个方面，最终，问题的所有方面都呈现在眼前了。

   2、使用思考帽的方法

           在我们做一件事，想要实现某个目标之前，我们都会考虑，可以用哪些方式达到这一目的。如果我们想要去一个地方旅行，我们会考虑路线，会在几种不同的交通工具中相互纠结。为了节约时间，可能有的人会选择抱团，但是抱什么团，也是需要进一步去考虑的问题。我们可能会有多种方法，但最终的结果只有一个，我们要完成这次旅行。

      使用六顶思考帽这种思维方法，也有自己的目的，是要将无意义的辩论，转变为有意义的探讨。要达到这个目的，作者爱德华·德博诺介绍了两种方法。第一种方法是，在我们需要某种类型的思考时，我们单独使用。第二种方法是，在探求主题或解决问题时，在一个序列中相继使用不同类型的思考帽。

 3、六顶思考帽的功能

.     （1） 蓝帽是控制之帽，他负责整理思考本身，为整个时间段内发生的事情进行规划，并最终确定执行。

        蓝帽思考者的地位，有点像乐队指挥，他主要的作用，是让大家使用其他思考帽。如果缺少了它，思考的进行方式，就很可能朝着毫无目的和章法的方向进行，这就违背了我们本身讨论的平行思考。再次陷入传统的思考模式中。探寻一件问题需要过程计划，思考者当然也需要组织架构，蓝帽思考者，要为整个时间段内发生的事情进行规划。对事情进行合理规划，需要蓝帽思考者做到专注。他会像一个乐队指挥那样，为了让一场音乐会得到完美的呈现，就提前考虑到所有可能发生的意外。

         如果要组织一场会议，戴上蓝帽的人，在会议开始之前，可能就需要思考此次会议的主题，确定会议的大方向，思考会在会议中遇到的麻烦，以及大致需要讨论到的问题框架。即，蓝帽需要思考并负责确定需要执行的部分。而会议一旦开始，蓝帽也需要高度集中。因为，会议的整个过程，不管是在思考过程中还是在思考结束的时候，都需要戴蓝帽的人，做出小结、综述和总结。

         除此之外，蓝帽思考者还需要负责监督大家，看看是不是所有人都参与到了会议的讨论中，以此来确保大家遵守了六顶思考帽的游戏规则。头戴蓝帽的人，更像是我们学生时代班级里的纪律委员，负责执行整个课堂的纪律。只要在课堂上，有人不遵守纪律，蓝帽就需要站出来终止提醒，并记录下过错。而在会议中，蓝帽的表现是终止争论，并记录下所有人的思考成果。

        在这个过程中，蓝帽为了让自己保持一个专注的思考模式，它一般会采用提问的方式，这就需要它们提前考虑问题的架构和焦点。毕竟，提出一个正确的问题，在思考中占有比较重要的一部分。

      一般来说，提出正确的问题，会采用两种形式，一是探索式的问题，也叫钓鱼式问题。这种问题，就好比我们去钓鱼时，会在鱼钩上挂上鱼饵，但是当我们把鱼钩丢进水中，其实我们并不确定结果会如何，我们不知道会不会钓上来一条鱼，钓上一条什么鱼，以及钓多少鱼。

        第二类问题，我们称为射击式问题，这种问题，可以很好地检查到瞄准点，答案只有两个，要么是肯定，要么是否定。就像我们玩打气球的游戏，要么打中，要么打不中。有问题得当，我们才可能有切中要害的解决方案。

      值得注意的是，作为蓝帽思考者，我们可以在会议中偶尔插话，适当地要求一起参加会议的人，在一个特定时间戴上某一种颜色的思考帽。当然，我们也可以把思考过程的程序在一开始就严格确定下来。

      就像一个完整的舞蹈，所有的舞蹈动作都需要严格按照编舞者事先编排好那样进行。当这个蓝帽思考任务被指定给一个人时，其他人是不是就不需要执行这项思考了，事实并非这样，其实在座的所有人，都可以随时插入到对蓝帽的评价和建议中。

 （2）白帽是表达客观中立之帽，它不仅不会对接收到的信息做出解读，还能让当事人克服辩论的习惯。

         戴上白色思考帽的人，就像是拿到了一张白纸，他可以随意在纸上写写画画。意思是，白色思考者只是关注信息。这类思考者，就和一台电脑差不多，当我们需要什么信息的时候，我们就可以去检索得到。但是电脑不会对我们检索到的信息，做出解读或发表成见。白色思考者保持的是一个中立的地位。白帽通常在一场会议开始之前使用，它的作用是为即将进行的思考提供背景。同时，它也可以在会议结束的时候使用，主要是用来对大家提议的内容进行评估，看看是否和当前的信息相符。

      白帽的中立主要体现在，它只是提供关于现实世界的信息，它不需要生成创意，只需要把那些漏掉的和所需要的信息列举出来即可。在这个过程中，白帽只需要大家站在一个中立客观的角度，摆出事实和数据就可以了。需要注意的是，如果一个人需要获得想要的答案，就要提出焦点问题，这样做的好处，是免于让自己陷入海量的信息中。

      如果我们提出的问题，不在一个比较核心的点上，就很可能会接收到极大的信息。这些信息，被用来应对事实和数据要求。结果是，提出要求的人，都会被信息吓到。为了陷入这样一种无力改变的怪圈中，白帽思考者可以在一开始把要求的范围缩小，只让大家提出需要的信息就可以了。

        一般来说，信息是一种两层结构体系。第一层包括已经核实或证实的事实，即一级事实。第二层包括信以为真但尚未充分证实的事实，即二级事实。在表达这些信息的时候，会有一个概率范围。范围从始终如此到绝非如此不等，在这之间，是一些有用的层次。比如，大体上，有时和偶尔。这一类信息都可以成为白帽思考者的输出项，这个前提，就需要使用以上的一些词，来“设定框架”，从而表明概率。

        白帽思考者除了站在一个中立的位置，对接收到的信息不做解读之外。还能让当事人克服辩论的习惯。西方国家是靠辩论的方式得到结论。和西方不一样的是，日本人从来不会辩论，他们给人的感觉，往往也是温文尔雅的。日本人开会，在会前，当事人不会有现成的观点，反而是在开会的过程中，完成一场倾听。它们认为，观点不是靠辩论，而是靠培养，就像对待一颗小树苗那样，让它慢慢成型即可。

       当文化无法改变时，白帽就可以形成一种机制，当大家戴上白帽的时候，也就变得温和了许多。 

（3）红帽，让我们自由自在地表达情感，还可以摆脱为自己之前表达出来的情感加以辩解的束缚。

        在爱德华·德博诺的笔下，当一个人戴上红色思考帽，他就有机会发表自己的情感，可以直言不讳地说自己对某件事的看法，而没有必要解释或者论证自己说出来的话是否合理。

     红帽包括两大类情感。一类是普通情感，如恐惧和厌恶，甚至更微妙的情感，如怀疑。另一类是复杂的判断，它们被归于诸如预感、直觉、感觉、品味、审美情绪等情感类型，以及其他不那么容易解释的情感类型。如果某个意见中包含大量这类情感，它也适用于红帽思考。

           在我们的印象中，很少能够把情绪和思考联系起来。如果一个人过于情绪化，那这个人留给我们的印象就是，这个人或许不适合思考。因为，在大多人看来，情绪会破坏思考。一个优秀的思考者，似乎应该是冷静，不受情绪影响的，他们应该客观，只考虑事实本身而不考虑它们是否和自己的情感需求有关。也有人说，女性比男性更加情绪化，因此女性不可能是一位出色的思考者。然而，作者爱德华·德博诺则告诉我们，任何好的决策最终都必然是以情绪的方式表达出来的。

      情绪影响思考，戴上红帽可以让各种情绪变得更加的合理化，并最终成为思考的一部分。情绪主要从三个方面影响思考。

        首先，诸如恐惧、愤怒、憎恶、怀疑、嫉妒或热爱等背景情绪，会限制和影响思考者的认知。戴上红帽思考，就可以让我们看到这一背景，并观察到它的后续影响。

         其次，情绪是由最初的感觉触发的。比如，你在工作的过程中，如果有人曾经为难过你，从那以后，那关于这个人的一切思考，都会受到自己最初感觉的影响。如果你在心底断定某人自私自利，那这个人之后所提出的任何思考，你都会觉得他可能是为了自己的利益。这是我们每个人都可能走入的怪圈，并久久不能自拔，但是戴上红帽的思考者，就有机会在这一类情绪出现的时候，就直接坦率地表达出来。

        最后，红帽使情感大白于天下，从而成为思考地图的一部分，同时也成为最终在地图上选择路线的价值体系的一部分。

        情绪可以影响思考，同时思考也可以改变情绪。但要注意一点，思考改变情绪，改变的并不是思考的逻辑部分，而是思考的认知部分。如果我们换一种角度看待事物，人的情绪就会随着认知改变发生变化。

         比如，一个人为了提高，花费了大笔的价钱去报了一位知名老师的课。学了一段时间才发现，其实所讲授的内容，对自己的帮助并不是很大。这个人把这件事告诉了他的朋友，朋友都因为这件事感到愤愤不平。没想到他却觉得很正常，因为在他看来，这是他自己的选择，虽然判断失误，但是对他来说，依旧算得上一次学习经历。学习总是要付出代价的，他下次注意判读就行了。这个人就是因为认知，让自己没有被情绪所困扰。

         我们太容易去为自己的情绪和情感感到抱歉，一对情侣吵架，两人总会在事后说对不起，我们认为情绪状态下所说的话，大多是不算数的，所以会为自己辩解。戴上红帽，我们可以摆脱为自己已经表达出来的情绪辩解的欲望，不管辩解是否合理，都不再是大家再关心的问题。

        红帽思考者，不仅可以无所顾忌地表达情绪，摆脱为已经表达出来的情绪加以辩解的束缚。还可以让自己根据头戴思考帽的时间，来保证可以在情感模式和非情感模式之间自由切换。这样自由切换，就可以保证我们随时从自我的情绪中脱身出来，如果没有经历这样的训练，我们就很可能长期处于情绪中无法自拔。

        除此之外，红帽还可以通过询问他人的红帽意见，来知道他人的感觉，从而有效地避免发生误会。

  （4）黄帽，人的思考方向是积极有建设性的。因为黄帽的这种特殊性思考方式，追求有效性就是它的一个目标。

            黄帽的思考者，被赋予了一种责任，去找先前提议中存在的各种优点，并最终尽可能把创意付诸行动。在现实生活中，比起发现一个人的优点，我们总是更善于去发现这个人身上存在的缺点。很少有人，会在一开始看到一个人身上为数不多的优点，我们甚至习惯性地去把亲近之人身上的缺点放大。

        在我们的大脑中，有可以供我们躲避危险的机制，但是却没有让自己发现价值的机制。因此，黄帽思考者是提醒我们，要去培养一种“价值敏感性”。即：当我们面对有价值的信息时，我们要像对待危险一样反应灵敏。如果一个人没有对信息保持高度敏感的能力，而只是一味地让自己具有创造力，这其实是在浪费时间。面对同样的信息，有价值敏感性的人，可以在其中找到对其有用的价值信息，通过对信息的合理加工，很大程度上就可以得到一个属于自己的创造性方案，最终走向执行那一步。

       黄帽的价值，就是给了大家一个时间，从戴上黄帽的那一刻起，人们就在变相地去找寻一些有价值的信息。但是要注意一点，我们所找到的那些有价值的信息，一定要有事实依据，即你要告诉别人，为什么你会觉得当下的方案可以执行。你的任何决定，都需要有一个论证的过程，而并非只是凭借着直觉做事。

          黄帽一方面能让人发现有价值的信息，另一方面把一个人从思考的消极面引向积极，当事人保持的也是一种乐观的心态，这样就有效地避免我们犯错和陷入不必要的危险。

        在积极乐观的心态下，所得到的评估也是积极的评估。积极评估可能是基于经验、现有信息、逻辑推理、暗示和希望得出的。从而让积极从一端的逻辑和事实到另一端的梦想、愿景和希望都参与进去。但是，需要注意的是，一味地乐观和积极，很可能发展为愚蠢和无谓的希望。如果把乐观用在希望赢得彩票，寄托于某种奇迹的发生上，这样的乐观，就用错了地方。过度乐观会导致失败，要避免走入这样的陷阱，就需要积极的思考，通过选择的那个积极方向，采取具体的行动。这就好比，一个想要成为作家的人，每天都在思考自己要如何行动，他给自己列了很多计划，一天阅读多少字写作多少字，想着自己三五年后是什么样子，但是他也只是想想而已，结果我们可想而知。

         黄帽思考除了力图提出有根据的乐观主义方案，它还是一种有建设性和启发性的思考方式，可以产生具体的方案和建议，它与操作技能和付诸实现的行动能力有关。而建设性思考之所以适合由黄帽来进行，就在于所有的建设性思考在态度上都是积极的。方案的提出，是为了改善现状，解决问题，也可能是对已经成型的方案加以改进。

        我们也许会觉得，戴上黄色思考帽，会让人的压力增大。因为它的职责，似乎并非无足轻重，反而是在一个方案开始执行之前，所必不可缺少的角色。作者爱德华·德博诺告诉我们，完全不必有这样多余的压力。因为黄帽思考者设计出来的黄帽方案，不需要多特别。他们提出的解决办法，可以是处理问题的常规方法，可以是已知在其他领域中使用过的方法，当然也可能是为了生产一种特殊方案，对过去的几种方案的一个组合。这就导致了一些非常优秀的黄帽思考者，也许在他们的头脑中并没有任何新想法的情景出现。但是他们拥有了一种能有效应对旧点子的的能力。黄帽思考与完成任务的积极态度有关，但是它关注的不是新意，而是有效性。

（5）黑帽在特定时间内，让人的思考方式是尽量地保持谨慎、小心和充满批判性，时间过了，则不必吹毛求疵。

        在爱德华·德博诺看来，戴上黑帽的思考者，常常变成十分的谨慎。他们需要去考虑提议中存在的风险、可能会有的危险、会面对的障碍以及潜在的问题和缺点。面对提出的方案，他们的职责就是谨慎地去全面考察方案是不是可以执行下去，可能存在的困难和危险，能够避免就要在一开始加以避免。在黑帽思考者的认知里，不对方案做一个全面的考察，就去执行，是一件很愚蠢的事情。

     一般来说，黑帽思考者的注意力，大概会出现在以下几个地方。例如，一个出版社的编辑，想要策划一本图书，以便在下一年的书展上加以展示。当他把选题弄出来以后。整个团队就加入到了讨论中。大家戴上黑帽以后，相继提出了几点质疑。先是对一个选题进行评估，对是否要执行这个选题提出了质疑，因为他们觉得，这个选题目前还存在一些问题。然后，他们在判定这个选题可以继续执行的时候，进而开始思考，在执行的过程中，还可能需要去克服哪些问题。比如，在以往的老作者中，是否有人愿意写这个选题，如果是新的作者来写，质量是不是可以达到想要的样子等。更进一步，有人还在继续追问，如果稿子没问题，在后来的排版，校对、进入印厂的过程中，还会不会存在一些风险。

        黑帽思考者，每面对一个问题，都会经过这样的思考。我们会发现，黑色思考者其实是把自己的思考，建立在“符合”这两个字之上。他们会判断，提议是否和自己的以往经验相符，这个提议在自己目前所拥有的资源供给上，是不是可以走到最后，以及这个提议，符不符合伦理和政策，提议传达出来的价值观，是不是正向的。黑帽思考者的谨慎，往往容易引起人的误解，觉得这样的态度，光看到了提议不太好的一面，容易让项目很难进展下去。让人误解的另一个方面，是提议的当事人，在面对黑帽思考者提出的质疑时，当事人也许会选择反驳。这是黑帽思考者需要注意的地方，自己的职责只是对提议保持怀疑，在地图上标记出提议中需要让人注意的部分，而不是为了那些可能存在的风险，去和当事人加以辩论，只需要去提醒当事人谨慎就好了。。

       乍一看，似乎有了黑帽的存在，各种利弊我们都可以提前预估，貌似就不需要其他思考帽了。因为风险预估做好了，事情也就可以朝着成功的方向发展。但是我们不能忘记，作者爱德华·德博诺之所以提出六顶思考帽这种思维模式，就是因为，我们很难同时对利弊保持灵敏性。如果保持这种想法，将会把戴上黑帽思考这种思考模式，当成唯一的思考模式，黑帽思考可能会被滥用和过度使用，但是这不是黑帽的错，而是使用者出现了问题。比如，一个人特别爱吃一种食物，如果吃得太多，他也许会讨厌这种食物，最终看到这种食物，就会没了胃口。

        黑帽教会我们的是，在一个特别分配的时间，邀请每个人尽量地谨慎，小心和批判性思考，时间过了，则不允许人时时刻刻吹毛求疵。

（6）绿色思考帽是为创造性思考而设计的，他们关注变化，超越浅显、已经，最终提出未知的解决方案。

        思考帽中的绿帽，是一顶代表创造力的思考帽。戴上这样的思考帽，也就预示着，先前所讨论的提议中，也许存在其他更好的提议。如果你是一个公司的前台，大家都在抱怨最近的外卖不好吃，有人提议换一家，有人提议直接请阿姨来做给大家吃。当我们戴上绿色帽子时，不仅要把先前这些建议列出来，还要对先前的提议进行修正和改善，并提出属于自己的创意。

      头戴绿色思考帽的人可以这样说，因为大家都习惯晚上回家做饭，那自己带饭来公司，何尝不是一种选择呢？周围的人，此时听到的就是一个充满了创造性思考的结论。在做这一切的时候，需要注意的是，思考者和倾听者最好同时戴上绿色思考帽。绿色思考帽存在的重要意义，是给大家一个特定的时间思考，在这个时间段中，每个人能够做一些创造性的工作。

        因为绿帽的这一性质，就导致了绿帽会把关注点，放在摆脱旧观念，发现新点子上。绿帽思考者思考关注变化，并朝着这一方向，进行刻意而专注的努力。最终，我们的目的，是寻找到的备选方案，可以发现之前方案中的浅显，甚至是超越升级。

 我们也许会有这样的体会，当我们被一件事折磨得不知道如何进行下去的时候，就容易走进一个死胡同。这个时候，如果我们得不到新的刺激，我们就很可能停滞。即便是得到了新的刺激，例如给自己一点时间，戴上绿帽来思考，我们也并不一定可以立刻从先前的困境中走出来。

     一般来说，遇到刺激时，会出现三种情况。第一种情况是，自己根本无法采取任何行动。第二种情况，可能是退回通常的模式中。第三种情况，是我们会转化一种新的模式。只有第三种模式，才会让我们走出来。但这也并不是说，目前想到的解决问题的办法，就是最好的，无可挑剔的，我们依旧可以戴上绿帽，想到一个更加具有创造性的方案。

       这就告诉我们，任何一场会议，中间的每个时间，我们都可以利用创意暂停，来找出一些备选方案，而且这个停顿，可以是毫无理由的。

        我们通常以为，那些很有创造能力的人士。他们的头脑一定比相对平庸的人，更加聪明，更加富有创造性。就像我们面对比我们优秀的人，我们宁愿去相信他们比我们更有天赋，也不愿意去相信他们只不过比我们更加愿意投入时间。其实，一个富有创造力的人，和平庸人士之间的差距，就在于那个富有创造力的人，更舍得投入时间。爱德华·德博诺说，他并不喜欢创造力是一种特殊天赋这个说法，他愿意把创造力看成是每个人思考中正常且必要的一部分。正是因为很多人把创造力看成是一场天赋，这种高门槛，就导致了绿帽的创造性思考通常都处于弱势地位。比如，一个喜欢阅读的人，在一开始就觉得，自己的历史是薄弱的，因为这一项认知，他可能就对历史类的书籍，无任何好感并发展到排斥的地步。随着他读的东西越来越多，只要不去补历史的课，他依旧算不上一个深度的阅读者。正确的做法，就是去把自己薄弱的部分捡起来，因为要想在一个领域深耕，这是必不可少的。

       绿帽其实和其他帽子一样，都处于同样重要的位置。一个思考者，如果只在一个思考方面做得出色，那他也许就是一直处于那种思考模式之中。我们不会把一个，只会演喜剧的演员，说成是一个好演员。因为悲剧和喜剧，我们可以看成是一个演员的两副面具，只有在他可以演好喜剧的时候，还可以演好悲剧，我们才能说这个人是一个好的演员。同理，思考者只有能够头戴六顶不同的思考帽，每次都可以做出相应的思考，才是一个优秀的思考者。 

        我们知道了蓝帽与控制和整理思考过程、有条理地使用其他思考帽有关；白帽的角色更加中立客观，只是摆出事实和数据；红帽重在表达自己的情感；黄帽重在看出方案中的优点；黑帽在谨慎和小心中，评估风险；而最后的绿帽，则是代表了创造力和新点子。

         六顶思考帽方法的精髓，是让选择对所有人都一目了然，这样解决问题会十分高效。但不可忽视的是，在有些时候，即便是我们运用了六顶思考帽这种思维模式，最终的决定也很难或者根本无法达成，这个时候，我们可以把决定交给红帽来做，让情感发挥一次作用。最终，我们明白了使用六顶思考帽方法，可以聚集团队智慧、开发个人潜能、有效改善团队沟通、提高工作效能。

          这本书的表述有点啰嗦，作者将思考分为六种中性的颜色，但是并不是说我们在思考每一件事情时，每一顶帽子都必须戴一遍，它依据事情的性质和程度而定。我们所有的力星都源自于自己内心的思考，而通过六顶思考帽教会我们如何正确的思考。希望我们在生活实践中，养成思考的习惯，学会科学的思考，这将会使我们受用终生。