拆页一：《管理技能开发（第8版）》—XYZ表达
A1：在上月一次例会上，当我在阐述工作计划时，同事突然打断我的说话，直接提出工作计划很难实施，这让我当时感到很难堪，并且非常生气，以至于当时我直接就说：工作计划必须完成，完不成就说清楚，然后也没有关注当时人的感受，继续进行会议内容。我发现，我当时是愤怒的，、我当时对事情的处理也是不够理性的，这使得我们之间关系更加紧张，同时最终工作质量也会受到影响，是一个双亏的局面。
A2：在以后的会议中，针对上述情况，我会做两方面的工作：第一、在例会举行之前将工作计划发送至相关人员进行查看，并提前一天将相关疑问反馈至相关人员，并根据情况做相应的计划调整。第二：如果通过第一种方式调整后，在会议中，还有同事突然打断我的说话，并提出工作计划很难实施之类的话，我会首先平复一下心情，然后使用平和的语气问一下是否有查看我会前下发的工作计划，如果查看过，我会说：你说的建议会慎重考虑，会后我们一起来仔细研究一下解决方案。会后，我会对他说：在这种会议中，以后如果有疑问请不要直接作出否决性的回复，因为在这种场合，会让讲话人感到非常的难堪和尴尬，当然也包括我，因为每个人都有自我保护意识。
拆页二：《如何听如何说》，151页
A1：前两天我结婚，父母也从遥远的广州、四川赶过来，这是一件值得庆祝和开心的事情，我想找一家特色的傣味餐厅让父母感受一下不同风格的傣味菜肴。于是我咨询我一个吃货朋友，它想向我推荐了一家餐厅，我问他这家饭菜做的怎样，他告诉我说：还可以，不错，你可以带你爸妈去试试。我当时听完也没好意思再继续追问，因为我也不知道问些什么了。它的回答让我感觉不到这家饭菜到底做的怎样，其实问完以后，我得到的最大信息仅仅就是知道了这家餐馆，至于其他还是一无所知，因此最后我还得上点评上去查看他的饭菜评价来决定我是不是应该带我父母去尝试。
A2：经过这件事情，我想如果下次有人向我咨询类似的问题，我应该这样来回答：首先，是推荐一家我觉得不错的餐厅；其次，是告诉我朋友他的优点在于菜品种类多，或者价格便宜，在加上一个例子；比如这样：我推荐你去XX餐厅，这家餐厅主要特色是手抓饭，分量比较多而且价格也不是很贵，适合一家人在一起聚餐，而且菜品种类挺多，特别是他们家的烤鱼和鬼鸡，肉质酥嫩，鲜爽可口，值得你去试试。
拆页三，受众分析 《博韦商务沟通》，270页
A1：一直以来，我面临这样一个难题：我弟是一个固执己见、好高骛远的人，他想成功，但是对待一件事情，一项工作总是坚持不了多久，就会心生厌倦，我希望他能重新认识自己，从一点一滴做起，做好每一件事情，逐步改变自己的性格，才能改变自己的人生，但是我们的每次谈话好像都不是很顺利，这让我感到很无助。现在回想起来，可能每次在谈话中更多是指责，说教等方式，这或许让他也很难以接受，所以愈走愈远。
A2：我想我们下一次聊天时，我应该首先考虑，我说的话，站在他的立场上会产生怎样的情绪，如果是他对我说，我会有什么样的反应，然后来调整我说话的内容和方式。然后尽量举一些在日常生活中已经出现的例子，举例子的同时也需要站在他的立场上来考虑例子的结构和呈现方式是否能够被接受，不伤及自尊心，以便重新认识自己，从此一点一滴改变。
拆也四：《这辈子只能这样吗》，266页
A1：近期，领导对班组进行检查参观。在这之前，我们负责对相关场所进行处7S整顿，我们采用先自查，然后对问题进行责任到人的方式进行闭环管理。在这次整顿过程中，我们发现部分被安排的员工并不是非常配合及时完成相关工作，部分工作还拖延到最后一天才完成。我们发现这里面的原因存在于在开始任务分工前，并没有对员工进行相应的动员，而是让其被动接受导致员工行动迟缓，影响工作进度及质量。
A2：针对这各问题，我想我们应该首先对员工这样说：同志们，领导的检查，对于我们向外展示是一次难得的机会，也是各位自身展示难得的一次机会，想想一下，当领导到来时，我们精神抖擞，环境干净整洁，生产办公有序开展，文化展示区域吸引眼球，领导大加赞赏，这是怎样的一种荣誉和自豪。为了这样的结果，我们需要全员参与进来，贡献自己的力量，做好自己分内的事情，接下来对我们的问题进行一下分工，让我们共同努力来打一场漂亮的迎接准备仗。
拆页五：《高绩效教练》，39页
I：我们在向既定目标不断努力的过程中，总会遇到一些挫折和失败。这是我们往往以“回顾和反思”作为我们更上一层楼的阶梯。特别作为一个团队，我们在这一环节中，往往是通过开展反思来找到本质原因，从而取得进步。而觉察力和责任感几乎又是我们绕不开的话题。但是我们的惯性思维驱使我们直接追问自己或者他人，为什么没有达到预期的成果，以后我们应当如何来应对。但是这样的追问让反思变成了批评，让反思对象在心中自然生成一层保护膜，常常得到的反思结果并不能驱动未来的改变。因此在这样的反思和总结活动中，我们应该对直接问出的问题从量化或表达事实的角度来开始，那么将会真正引发我们针对事实本身做具体且真实的反思和总结。比如：我们可以让为什么你没有将领导第二天使用的材料准备好这样来提问：是什么原因导致你没有将领导第二天使用的材料准备好？这样的方式提问给反思者更多的引导，能引发出他更多的思考，从而驱使其思考未来改变的方法。
A1：在工作中，我总会遇到这样一种情况，班组会根据方便自己的原则，未能达到工作的要求，从而使得常常我会这样对其追问：这不是第一次了，为什么总是出现这样的问题?这让我们整个团队的工作都处于被动，我感到非常的不解。然后接着而来的就是长时间的双方对话和争论，在这个过程中总是围绕着批评与责备，尽管嘴上一直重复着这不是批评，但是双方的谈话氛围昭然若揭，最后谈话结束总是少不了的就是考核和分析、制定整改措施。
A2：在以后的工作中，遇到这样的问题，我想应该尝试这样来进行询问并帮助反思总结：首先，基于事实列举出其确实存在的问题。比如，你们在这次巡视过程中，并没有开展XXX工作，这是在XXX工作要求中明确要求的，但是从你们的工作记录中确实看不出来。其次，再利用量化的词语来引导其深入思考原因。比如：我想知道是什么原因导致这次巡视质量出现问题，是管理策划呢，还是计划执行或者是其他，你能详细讲一讲吗？。最后根据反思的具体原因，我们进行未来对策和措施的研究和制定。譬如：基于刚才的回顾和反思，我们能想一想改变这样的现状的具体办法有哪些么，从每一个流程来说他的具体控制措施有哪些呢？
