AA医院自2017年2月开诊以来，在省卫生健康委的关心支持下，整体呈现持续向好发展态势，月均业务收入从一开始的不到20万元，增长至120万元。但是，由于AA医院历史债务沉重、还债时限紧迫，加上本身起步晚、底子薄，创收能力与偿债压力悬殊巨大，在无法通过融资、贷款等金融途径筹措资金的情况下，医院发展陷入举步维艰的困境。为帮助AA医院渡过难关，尽快实现良性发展，经调研论证、反复磋商，拟与XX集团下属的XX集团医疗健康投资公司开展合作共建。为确保合作共建的前瞻性、针对性、实效性，举办单位及AA医院集思广益、细致谋划，就合作共建后AA医院的发展策略的提出以下初步构想：

一、明确总体策略

1.通过XX集团医院投资管理公司在合作初期的资金注入，偿还近期必须偿还的债务，保障医院轻装上阵、专注发展。

2.实施“以优势学科带动全院发展”的战略，以省、济南市及周边医疗市场布局、患者就医流向、医养结合产业发展方向为基本依据，以“人无我有、人有我优、错位发展”为基本思路，切实立足自身实际，依托既有基础和优势，重点布局“高峰”学科、“高原”学科、基本医疗、治未病四大方向学科建设板块，明确重点方向，优化资源配置，集中扶植培育，加紧建成一批优势明显、特色突出、发展快速、竞争力强、营收能力好的专科专病集群，带动医院服务能力、综合实力和社会影响力实现快速提升。

二、明确功能定位

（一）坚持“以医为主、医养结合”的功能定位。抢抓医养健康产业被纳入全省实施新旧动能转换重大工程“十强产业”新机遇，紧盯济南及周边区域主打中医特色医养项目尚处空白的市场格局，发挥AA医院区位优势和在中医药方面的基础优势，以失能、半失能、失智等老年人群为主要服务对象，对原有各功能区按照医养结合定位，进行重新规划、布局、改造、提升，建设“中医药特色突出、医疗保障可靠、医养无缝融合、护理周到优质”的医养联合体，在XX集团医院投资管理公司医养产业框架内率先建成济南医养旗舰中心。

（二）坚持“建设XX集团中医科建设联盟龙头单位”的功能定位。针对XX集团旗下22家医院中医药服务能力普遍不高的特点，引领建设XX集团医院投资管理公司中医科建设联盟，通过派驻中医专家巡诊、中医科建设指导、双向转诊、急慢分治等途径，实现在XX集团医院投资管理公司合作框架下各医院“上下联动、优势互补、市场共享、齐发展、同进步”，更好保障职工及群众健康。

（三）坚持“中医药特色突出、中西医并重”的功能定位。认真回应XX集团医院投资管理公司“关于建设XX集团省会旗舰医院”的合作意愿，主动满足XX集团职工及周边社区群众个性化就医需求，在全面发挥中医药特色优势的基础上，依托XX集团旗下22家医院的西医资源，适时启动以常见多发病诊疗、开展外科基本手术为主要方向的西医科室建设。

三、明确发展目标

1.2019年，完成现有科室优化布局和优化提升，力争建成2个月创收能力近百万元体量、2个月创收能力近五十万元体量的支撑科室，带动全院业务收入突破3000万元。

2.再用2年时间，通过在重点学科建设、人才引进充实、基础硬件配备等方面综合用力，力争到2021年达到三级中医医院基本标准。

3.再用2年时间，通过精细化管理提升、优势培育、品牌打造，力争到2023年建成三级甲等中医医院。

4.在前5年发展基础上，继续提升扩张拓展，努力创建全省有地位、全国有影响的一流省级中医医院。

四、近五年重点发展路径

2019年至2023年的五年时间，计划按照“有高峰、有高原、保基本、深挖潜”思路，重点建设四大学科板块：

（一）“高峰”学科板块

1.发展路径：依托AA医院首席专家陶凯教授、周晓园教授的名医效应，对已建成的肺病科、肿瘤科进行扩容升级，打造AA医院“第一专科、第一特色、第一品牌”。

同时，依托金伟研究员、李燕宁教授、刘昭强教授等现有专家的名医效应，逐一研究深度提升措施，同步推进省名中医药专家中心、脉诊中心、儿科中心建设。

2.发展现状：目前，肺病、肿瘤共用1个病区，开放床位26张，床位使用率45%，门诊最多410人/月，出院最多50人/月，月最高业务收入（门诊、住院）62万元。

3.存在的问题：一是倾斜扶持力度不够。还没有把肺病、肿瘤站在“建设第一专科、第一特色、第一品牌”的高度上去重视和扶持。省名中医药专家中心、脉诊、儿科也处在仅开展门诊业务的原始状态。对专家的服务保障，还没做到嘘寒问暖、细致入微，还没真正形成“一家人干事业”的局面。二是宣传推广开发不够。目前仅仅停留在靠专家个人的名气上，对名医名家在品牌影响、辐射带动、引领就医流向等方面的能力认识不足，缺少系统性、全局性、长期性的推广开发和利用措施。三是引领效应发挥不够。在工作上、生活上、服务上、资源配置上，对名医名家没有形成胜其他单位一筹的吸引力、凝聚力，有时甚至出现服务不周甚至滞后的情况，还没有真正形成服务一位专家、吸引一批专家的联动效应。下一步，需要在上述三个方面切实加大力度。

4.建设目标：按照总开放床位78张、床位使用率90%以上的三年目标逐步扩张建设。2019年开放床位52张，床位使用率逐步达到80%，月出院病人达到120人次，月业务收入突破90万元，年收入达到1100万元。到2020年，开放床位78张，床位使用率逐步达到90%，月出院病人达到180人次以上，月业务收入突破120万元，年收入达到1500万元。到2021年，床位使用率逐步提升，月出院病人稳定在240人左右，月业务收入稳定在150万元以上，年收入达到2000万元。

（二）“高原”学科板块

1.发展路径：依托原省针灸医院在人才、技术、品牌等方面的储备优势，参照国家中医药管理局中医非药物治疗中心先进模式，将原有5个功能设置重复、资源闲置浪费的科室，按照专病特色布局进行整合再分配，重点针对选择中医治疗、又不喜欢喝中药的适宜人群和适宜病种，建设慢病、疼痛、小儿推拿、针刀、整脊、亚健康、围产期保健等专病诊疗中心，集中力量看一种病或一类病，对就医群众形成更明确的针对性和吸引力，拓展服务范围，扩大服务半径，提升经济效益和社会效益。

2.发展现状：科室设置上，目前设置针灸推拿中心、预防保健中心、康复中心、疼痛中心、整脊科等5个科室，功能设置重复，专业特色、专病方向不明确，且目前康复中心、保健中心由一人兼任主任，康复中心业务发展处于空壳状态。营销推广上，由于科室设置功能重复问题，原有5个科室都几乎包治百病，核心特色和优势宣传不出来，对就医群众吸引度不够。业务规模上，5个科室共有工作人员38人，其中从事针推康复保健专业的技术人员29人、护理人员9人。目前，仅有3名高级职称、6名中、初级职称人员较好发挥作用，大部分工作人员没有发挥应有作用。目前，5个科室月业务收入总共不到19万元，仅完成年度计划的26.8%，人均创收仅4800元。

3.推进措施：AA医院的基本班底是原省针灸医院，在医、教、研特别是科研方面，有深厚技术积淀、人才储备和行业影响力，针灸专业理应也必须率先发展成为AA医院在全省领跑、全国争先的“高原”学科。为此，计划采取三方面措施整改提升。一是重新优化科室布局。实施“总体整合、共建共享、细分特色专病”科室建设改革系统工程，以“人力设施设备等资源利用更高效、产出更多、效益更好”为目标，将现有5个科室进行整合，组建总的“中医非药物治疗中心”。同步按照“医生有专长、专病有特色、动态化管理”的思路，启动专病诊疗子中心集群建设，依托高级、中级针推专业人才技术特点，打破原有科室框架束缚，在中心内部进行人员、设施、设备等资源的统一调配和优化组合，分别建设慢病、疼痛、针刺、灸法、小儿推拿、针刀、整脊、亚健康等一批特色更明确、优势更突出的专病诊疗子中心。二是人员分类管理。将现有工作人员，按照专业、特长、发展培养方向，分别充实进各专病诊疗子中心，并根据各子中心特点和发展方向，通过公开招聘、急需紧缺人才引进、青年优秀人才引进等途径，及时补充提升各自人才团队。实行严格有效的绩效考核和奖惩分配制度，调动积极性，促使每位工作人员都做出应有的工作业绩。三是优化诊疗模式。切实落实“以病人为中心”，将中医非药物治疗中心的所有人员专长、所有特色疗法，围绕病人病情需求进行就医流程转变，加快形成“医生围着病人转、适宜疗法全参与、患者不必到处跑”的服务特色，切实提升疗效和就医体验，拓展服务范围，提高服务效益。四是强化科研支撑。对于AA医院在针灸推拿等特色技术方面创造和积累的宝贵经验，摸清底子、拉出单子，围绕理论研究和实证检验两大方向，分门别类进行挖掘整理、研究提升、传承推广和成果转化，积极参与制定针推方面的行业标准和技术规范，在学术研究方面有大作为、出大成果，切实增强我院针推技术在全省乃至全国的影响力与话语权，力争把中医非药物治疗中心建成山东针推专业领域的真正“高原”。

4.发展目标：按照现有较好发挥作用的初、中、高级针灸专业技术人员业务量测算，通过科室整合优化、加强绩效考核管理等措施，科室改革重组后，到2019年年末，实现月接诊病人突破1500人次，月业务收入突破48万元，年收入达到550万元。2020年-2021年进入快速成长期之后，随着科室核心竞争力和品牌影响力的提升，月接诊病人突破2300人次，月业务收入达到90万元。

（三）基本医疗学科板块

1.发展路径：

（1）紧紧围绕周边社区居民就近就医需求和XX集团总部职工及家属医疗保障需求，重点针对慢性病（以糖尿病、高血压、脑卒中、冠心病、高脂血症等）、常见多发病及“高原”学科板块适宜住院病人三大方向，整合现有内三病区、保健病区，优化重组人才、设备等资源配置，组建新的内科综合病区。

（2）抢抓我省实施新旧动能转换重大工程机遇，积极发展医养健康产业，与保健病区整合同步启动一期30张床位的健康养老及保健疗养功能区建设。

（3）紧紧围绕周边社区居民就近就医需求和XX集团总部职工及家属医疗保障需求，结合人才、设备引进情况，以开展基本外科手术为目标，适时启动外科综合病区建设。

2.发展现状：目前内三病区、保健病区都处于初创状态，特色不突出、知名度低、群众认可度差，两病区共设置床位52张，目前月出院人次不足20人，床位使用率极低，设备、人员大量闲置，尚未打开局面。

3.推进措施：建立并实施“住院病人名医名家查房、会诊全覆盖”制度，依托省名中医药专家中心，组织李燕宁、陶汉华、刘昭强、李长生、张继东等知名专家定期坐诊、查房，提升科室知名度、群众认可度。建立并实施“住院病人中医药特色诊疗技术应用全覆盖”制度，探索疾病单元治疗模式，在常规输液、中药等疗法之外，让适宜的针灸、理疗、整脊等特色疗法全部围着病人转，切实提高疗效，改善就医体验，形成具有核心特色的吸引力和竞争力。

4.发展目标：按照总开放床位52张、床位使用率90%以上的三年目标逐步扩张建设。2019年实际开放床位继续保持在52张，力争床位使用率达到80%，月出院病人120人次，月业务收入突破70万元，完成年收入800万元。2020年-2021年，随着科室核心竞争力和品牌影响力的提升，进入快速成长期，逐步扩张床位至52张，月出院病人160人次，月业务收入突破100万元，年收入突破1000万元。

（四）治未病板块

1.发展路径：一方面，转变治未病服务定位，把工作中心从“未病先防”领域，转变到“既病防变、愈后防复”领域上，以满足慢病患者在防复发、防致残、防死亡等方面的“治未病”服务需求为基本导向，深挖本院前三个学科板块所服务病人的需求潜力，对所有接诊病人进行“治未病”服务宣教和实地体验，力争病人出院后仍会回来，定期接受针对慢病二级预防、三级预防的中医药特色保健服务。另一方面，依托查体中心积极承接企事业单位查体业务，将四诊和参、体质辨识、养生指导等中医特色项目全面纳入其中，形成中医院健康查体品牌特色，力争在“未病先防”领域打开局面，有所作为。

2.发展目标：参照我院学科板块定位、服务病人半径、省级中医院吸引力等因素测算，曾在我院接受诊疗服务的病人，按20%的比例可返院接受“既病防变、愈后防复” 治未病服务。2019年，治未病板块力争服务病人4000人次，年收入突破200万元。2020年-2021年，随着前三个学科板块的增长，治未病板块年服务病人可突破1万人次，年收入可突破500万元。

五、近五年发展阶段预期

2019至2023的五年，计划分三个阶段进行预期安排。

（一）脱困初创期（2019年）。在XX集团医院投资管理公司注入资金帮助AA医院短期脱困的同时，上半年完成科室建设布局调整、第一批优势专科打造、人才及配套设施完善等当前有成效、长远可持续的工作，推动自我创收造血能力实现先慢后快增长，实现年度内，月最高业务收入突破250万元，年营收突破3000万元，并以此形成全院上下一心一意干事业、正向激励带动其他各方面工作破局的好局面。

（二）快速成长期（2020-2021年）。在人才、设备、服务、特色发挥、品牌打造、宣传推广等方面继续加大力度，推动第一批优势专科快速扩容提升，并在各自领域内分别形成品牌效应和比较优势，保障全院业务收入按照月均10%的高增幅快速增长。同时，实行“原有专科细分孵化、成熟专科打包引进、必备科室设置建设”多路径科室建设计划，力争到2021年末，在科室建设布局、医院综合实力等方面达到三级中医医院基本标准，月业务收入突破400万元，年业务收入突破5000万元。

多路径科室建设计划包括三部分：

1、原有专科细分孵化：在第一批优势专科框架内，细化专科专病领域，培育扶植第二梯队、第三梯队优势专科，形成“成熟一批、孵化一批、培育一批、储备一批”的工作格局。

2、成熟专科打包引进：依托山东中医药学会、省名中医药专家经验传承推广基地两个省级大平台，加大与退休、分流或可兼职的知名中医药专家、学科带头人接洽联系力度，以事业吸引人，以前景打动人，以待遇留住人，招引一批名医名家，打包引进一批在技术、人才、特色、优势、市场开发等方面都已形成规模的成熟专科。

3、必备科室设置建设：对照三级中医医院标准要求，对急诊科、外科、妇科、眼科、耳鼻喉科等当前见效慢、长远打基础的必备科室，采取专业人才招聘、合作医院派驻等形式，加紧设置完备。

（三）成熟拓展期（2022-2023年）。

经过前述脱困初创期、快速成长期的三年发展，进入成熟拓展期后，医院有望甩开包袱，实现收支平衡。此时期，重点对照三级甲等医院达标标准和评审要求，实施规范化精细化管理提升、人才梯队引进培养、设施设备提档升级等系统提升工程。按照医院占地面积、房屋资源、就医数量等基础指标进行测算展望，进入成熟拓展期后，AA医院在综合实力、服务能力、特色优势等方面将进入趋稳增长阶段，职工总规模可达到400人，年营收可达到1亿元。

六、保障措施

针对脱困初创期、快速成长期，提出以下保障措施：

（一）切实加强领导班子自身建设。结合与XX集团医院投资管理公司合作共建，尽快注入新的管理团队，切实发挥领导班子以上率下示范引领作用，带头担当负责，以自我革命精神找差距、补短板，认真解决“本领恐慌”问题，全面推行“分工负责、各司其责、马上就办、限时办结”工作理念，切实负起对分管工作的指导、帮助、协调、督促等责任，切实做到真抓、敢抓、狠抓、善抓，盯上靠上破解难题、推动工作，咬定目标不放松，以模范行动为全院作示范。进一步建立健全班子成员分工联系科室制度，督促班子成员会同所联系科室，逐一定目标、定思路，逐一定计划、定措施，并跟踪督促落实，及时协调解决工作推进中遇到的困难和问题，确保科室发展与医院整体发展同心、同向、同行。

（二）切实提升干事创业执行力。对照科室布局功能调整等重大任务，以“能者上、庸者下”为导向，适时启动全体中层干部竞聘上岗，凭实绩用干部、以公论选干部、为发展配干部，为担当者担当，力争让各方面优秀人才尽快脱颖而出，让想干事、能干事、干成事的有地位、有平台、有作为。建立健全激励机制和问责机制，逐级明确班子成员、中层干部、普通职工执行力的基本要求，避免中层梗阻，提高工作实效。下大力气引导督促中层干部切实担起科室发展第一责任人职责，切实提高执行力和落实力，以钉钉子的精神，咬定目标、分解任务、一抓到底，全方位发动所有科室和员工都积极主动干事创业，推动科室建设尽快打开新局面。严格落实考核奖惩与责任追究措施，重用能干事的、重奖干成事的、亮牌不干事的、亮剑乱办事的，以干部职工说了就干、干就干好的执行力，带动医院各项工作解困突破。

（三）切实加强管理，认真解决突出问题。坚持问题导向，针对举办单位与AA医院人财物混在一起、人员身份结构与建立绩效考核奖惩机制存在矛盾、AA医院没有独立财政预算代码等制约难题，紧紧抓住与XX集团医院投资管理公司合作共建、卫生健康系统机构改革等机遇，勇于面对、不等不靠、不推不拖，力争尽快推进问题解决，加快把AA医院建设发展推向崭新阶段。