做为一个做了多年考核的老HR，对于近年来比较火的OKR很好奇，尽管这一方法并不神奇也不颠覆，国内的企业很少用。但是我对它还是很爱的，既然不能亲近，不妨自己意淫一下，胡乱聊聊OKR是什么鬼。

OKR是以结果为导向的，严密的思考框架和持续的纪律要求

OKR是Objectives（目标） and Key Results（关键结果）的简称，其主要目的是识别最关键的业务目标O，通过量化的结果KR去衡量目标达成情况。

这不就是装B版的KPI吗？貌似没啥问题，他就是比较装。我们来看看它怎么装：

1.极简风的目标

OKR的目标一般有四大特点：简洁、定性、鼓舞人心、时限。

我们不说数字，我们就是要在有限的时间内做成一件NB的事（装B的极致）。

2.把目标翻译成数字（1O=2to5KR）

这个就像KPI本尊。

但不装B不是OKR，他说除了达成KR，我还是思考者、翻译官！我要超越数字本身，深入思考O和KR意味着什么，在贯彻KR过程中，深入挖掘振奋人心的问题，找到未来的突破口，实现绩效提升。比如说：我这个季度的O，是A，需要完成4个KR，一个季度我都围绕这4个KR心无旁骛的奋斗，顺利的化我完成了所有的KR实现了O，在这个过程中我发现了更高的目标B，下个季度我的O=B，有新的KR。当然一般情况下没那么幸运，有些KR没完成，就要思考这个KR能为我们带来什么，绕过去会怎样，攻克它有多难。

从以上看来，我认为KPI是从管理者的角度居高临下的下达目标，而OKR更关注于自我管理。从现在人工智能的角度看，KPI方式管理下的人更容易被淘汰，而运用OKR方式的员工更不容易被淘汰。

这是我爱OKR的一大原因。

3.欢迎加入OKR教

KPI是绩效管理方式，而OKR只是目标管理工具，我只强调纪律。OKR给人一种很宗教的感觉，我不给你发钱，你也不一定要给我捐赠，但是我有规矩，你必须遵守。

OKR教规

教会活动：按周期刷新KR，仔细及时的确认KR达成情况（一般每季度组织教会活动）。

祷告反思：思考O，必要时修改战略和商业模式（啥都能改，纪律不能破）。

兄弟姐妹：一切入会者都是兄弟姐妹，OKR打破部门藩篱，强调横纵团结，所有的KR（之前说过，大家都可以发挥自身聪明才智，选择自己的KR）最终指向公司的O。从上到下所有OKR的目标及达成情况公开、共享。

无奖惩：一个工具一旦与薪酬等挂钩，大家的关注点就会转移到奖惩而非目标完成情况本身。OKR教是宽容的，为了让大家更加勇敢的做重要的事情，不会对结果不好的人给予惩罚，每个人都可以忏悔，但不罚钱。当然OKR教也不给大家发钱。

OKR怎么玩？

一、计划阶段

第一步：想清楚要通过OKR解决什么问题。

要做这种在国人看来虚头巴脑的东西，必须要有好的说服力，要通过OKR解决企业现实存在的问题：包括员工不知道企业的目标是什么？企业经营遭受了怎样的外部竞争和新兴行业的冲击？

第二步：获得领导支持和参与。

领导必须对OKR有很高的认可度，并乐于参与其中。领导需要全情投入，了解细节，关注结果，把压力下传，确保下属努力实现。

和绩效考核方式一样，没有领导的支持和参与是绝对不会成功的。

第三步：决定实行层级。

对于人少的小公司可以上下共同推行，对于大公司可以选择从上大小逐步推进，也可以从一个部门、一个项目开始试点，但是全体一起上是不可能成功的。

第四步：创建实施计划。

包括OKR培训、实施层级、实施步骤等内容。

二、实施阶段

第一步：确定企业使命、愿景和战略

使命、愿景、战略是OKR的基础，要在明确以上内容的情况下，明确近期我们应该聚焦什么（O)。

第二步：通过多种方式获取O&KR。

通过会谈、访谈、问卷调查、头脑风暴等方式获取OKR，并按以下步骤确定。

创建——精炼——对齐——定稿——发布

关于O：

记得目标要宏伟，不是容易达到的，但必须是可达到的（KPI既视感）。

必须是可控的，表拿公司目标直接给部门，臣妾做不到！

能产生商业价值，不挣钱谁干。

关于KR：

KR是关键的，不能太多，一个O对应2-5个KR,KR是需要长期付出达到的结果，不是短期任务。

必须是定量的（再一次KPI既视感）。

必须有挑战性。

必须是准确的，无歧义的。避免事后扯皮。

必须自主制定。（这是唯一不同于KPI的高B格）

要体现分步走。

要上下左右对齐。

要驱动正确的行为。

第三步：深度培训，让大家学会使用OKR。

第四步：按周期（季度）跟踪审视OKR。

第五步：汇总成果，进入下一周期。

打分：完成完美1分，完成很好0.7分，保持原有水平0.3分。

WHY NOT？

金钱至上价值观下，没钱谁干？

你敢授权吗？

你敢曝光吗？

不是KR你敢不做吗？

员工能力够吗？