互联互通的VUCA 环境给企业领导者们带来了前所未有的领导力挑战，因为在这个颠覆性时代，他们所经历的是任何一位前任都没有经历过的。没有成功的先例证明哪些领导能力、怎样的领导风格能在这样的环境下把握机遇、克服挑战，引领企业持续成长。不少领导者发现自己原来被证明行之有效的领导方式在当前的环境下已收效甚微，甚至成为障碍。传统的管理培训和领导能力提升并不能解决企业现在面临的挑战。领导者们只能边领导边学习，寻找更有效的方法。有CEO 说感觉自己就像在漆黑的隧道中摸索前行，前方看不见一丝亮光1。

经过过去七年与上百家企业及几千位管理者的共同探索和深度合作，我们总结出企业在当前商业环境所面临的三大挑战： 

1 如何通过思想和精神上的共识让企业上下同心，共行共创；

2 如何打破组织内部围墙，加强跨部门协作，建立信任团队；

3 如何激发员工，充分发挥每个人的创新力与智慧，创造价值。

在长期深入的合作中，我们同时也见证了能在这三个方面有所突破的企业将更有活力，处于更佳的状态引领成长。

1.如何通过思想和精神上的共识 让企业上下同心，共行共创

相信每位领导者都希望自己的团队有共同的目标，心往一处想，劲往一处使。但在日常繁忙的工作中，多数领导者更多关注的是事情完成得怎样，以及结果达成得如何。当结果不理想时除了总结能力不足外，问题的关键可能是员工缺乏在思想和精神上对企业文化的理解和认同，包括对企业的使命、目的以及价值观的统一认识，这种思想共识在现在的商业环境下尤为关键。

一方面，现在的企业处于持续频繁的变化中，如果不能真正理解和认同组织的使命和存在意义，不能从中找到与自我价值的联接，员工就很难理解和支持连续不断的变化， 更不会主动地推动变化。这里指的员工不仅限于一线员工，而是企业里的所有个体，包括团队领导者。

在面向客户中层管理者的领导力之旅? 讨论中，我们听到不少对企业频繁变化的不理解，抱怨看不到头的各种变化给他们工作带来的困扰。而对于企业而言，承上启下的管理者应该是变革的推动者和落地者。想像一下，如果团队的带头人是这样的态度，团队成员会受怎样的影响。现在企业的主体是85 后90 后甚至95 后，而且有不少已经走上管理岗位，对于这个强调自主、追求个性的新生代群体，如果他们内心不认同，仅凭管理层级由上而下地要求是不会有效果的。只有让他们在其中找到自己的意义和价值认同， 才可能高效执行，甚至创造超出预期的结果。

另一方面，根据环境要求，企业变得越来越扁平化、越来越开放赋权，员工与客户的连接点就会越来越广泛，自主决策的机会越来越多。在这种情况下，如何保证前线员工的行为和决策能正确体现企业的价值观原则，员工对企业价值体系的理解和内化就变得非常重要。

在很多领导力项目中，当我们问到企业的价值观是什么的时候，在场的管理者们经常面面相觑，艰难地回忆印在员工手册或办公室墙上的文字，即使能勉强背出一两条。再问“你怎么理解这条价值观，这对你意味着什么”的时候，基本上就是一片寂静。而让我们印象深刻的是一家创业两年的企业， 当问到这个问题时，基本上每位在场的团队管理者都能不假思索地说出来，而且从他们的眼神可以看到，这些价值观也是他们内心坚定的信念。后来我们了解到，这些价值观不但是这个管理团队共同讨论制定的，也反映了管理成员个人为人处世的原则。

正如IBM 全球CEO 调研所建议的，在现在的环境下，企业需要以共同的使命价值观激励员工；而要建立员工愿意身体力行的价值观，员工必须参与到构建企业核心价值观的过程中2。使命价值观不能再仅仅以文字的方式由上而下地单向传达，它们要成为员工共同创造并认同内化的信念，进而成为日常行为和决策的指引。

我们和很多企业伙伴一起经历过这个神奇的共创过程，欣喜地发现不管处在企业的什么岗位，只要被邀请参与到讨论企业的使命价值观，每一个人都全情投入，积极地分享自己的想法，场面无比热烈。经过几轮讨论， 定稿成文后，大家一起大声朗读共创的成果， 能明显感觉到团队里形成了一股凝聚的力量， 每一个人都因为参与而更加看重承诺。

2.如何打破组织内部围墙，加强跨部门协作，建立信任团队

企业内部的跨部门冲突问题由来已久且貌似难以彻底解决，销售部和市场部之间， 销售部和财务部之间，生产部、技术部和采购部之间，研发部、生产部和销售部之间…… 造成部门间冲突有不少的客观原因：组织架构的相互制约，不同部门的利益目标不一致， 企业资源有限需要努力争取，有的职责无法界定清晰等；也有主观原因：沟通不畅、信任不足等。企业一直通过不同的方式试图解决跨部门沟通的难题，跨部门项目团队、虚拟项目团队等尝试都有一定效果，但这种临时性、项目性的安排并没有成为常态。由于种种原因，跨部门协作似乎是不可完成的任务，甚至有人说部门之间适当的冲突和相互牵制是有必要的。

可是到了今天，跨部门协作已经不是影响运营效率的问题，而是关系到企业生存发展的问题。在客户驱动的互联时代，随着获得的信息和选择的增加，客户的期望和要求越来越高。企业所有部门需要通力合作，以最及时的速度、创新的方式满足甚至超越客户的期望。

我们一个客户的CEO 提出，他希望整个企业变成一个个“快速作战的小分队”，各部门随时自动组织起来，协同给客户提供最优的解决方案。财务不能只是告诉销售给客户的账期不符合公司规定要重谈，物流不能只是告知生产原材料只能那个时间到没办法， 采购不能只是提出现在只能以高价购买唯一通过认证的供应商零件……每个部门对客户、对其它部门都有充分的了解，以满足客户个性化的需求为共同目标，一起讨论出独特的创新方案。这意味着，每个人都需要跨出自己的专业，放下对本部门利益和目标的单维度考虑，更灵活、更开放。

打破内部围墙的另一个维度是是否能够发现和共享资源。一个客户的总经理和我们分享，公司内部各部门的合作都不错，有什么问题大家会积极沟通，协商解决。她期望大家可以更进一步，不仅仅是在解决问题时能够协作融合，而是从思维意识上突破自己的部门。比如研发部的同事去参加一个专业研讨会，在与同行的交流中发现对方公司可能有业务需求，这位研发人员是否能马上变身为业务人员，与潜在客户联接并后续转交给销售部门？销售高端进口产品的业务人员发现客户的预算不够，是否会主动推荐不在自己业绩考核范围内的本地生产产品？做到这点，除了思维意识上突破部门的围墙，还需要跨部门人员之间的信任和协作氛围。

全球的企业调查发现：业绩出众的企业与业绩欠佳的企业之间的一个主要区别在于，最高管理层的成员之间能否很好地融合协作3。而在我们进行的许多跨团队协作项目中，我们发现，在一个企业或独立运营的业务单元里，最具挑战的跨部门融合就是高管团队。中层管理人员和一线员工的跨部门协作很多属于实际的业务操作层面，通过意识的更新、技能的提升，大部分问题可以解决；即使真解决不了，还可以向上级求助，通过上一层协商解决。但如果部门的最高负责人之间各自为政、难以协作，那问题就棘手了。高管团队，往往是内部围墙最坚厚的地方， 许多问题都是一点点长期积累的，从因处理事情的分歧与冲突慢慢转变成对人的不信任。相互的信任一旦破裂，也就很难真正协作。一个组织中，如果部门的负责人之间明争暗斗，或者表面和谐暗地里较劲，各自的团队成员都会受影响，时间长了，隔阂越来越深。

在项目中，我们不止一次听到旅友的分享，刚加入公司就听到部门的同事“热心提醒”：那个部门的人很麻烦，和他们打交道小心点。带着这样的忠告，新同事处处感觉到那个部门的同事很麻烦，未来也会给部门新同事同样的善意提醒，就此，不协作的文化形成了。

打破组织内部围墙，加强部门间的协作是企业刻不容缓的任务。一方面，企业需要从组织架构、流程政策、决策原则等方面创造协作的条件；另外更重要的一方面是如何让组织上下每一个人都意识到信任协作的重要性和紧迫性，愿意打破固有的模式，以开放的心态与他人协作。

3.如何激发员工，充分发挥每个人的创新力与智慧，创造价值

当前的业务环境比以往任何时候都更需要每一位员工充分发挥个人的能力与智慧。在复杂多变的环境中，员工需要更灵活更善于学习，因为他们的工作范围和工作内容可能随时因为组织的调整发生变化。更扁平更开放的组织结构更利于大家的充分沟通和合作，帮助组织做出快速决定，每位员工都需要贡献个体的智慧。

互联时代的企业里每个岗位都可能成为与客户的联接点，个体的言行决策都代表着企业，需要每位员工敢于决策，并为自己的言行负责。未来的组织结构越来越趋向网路化、平台化，每个岗位不可能像以前一样是大机器中的一颗颗螺丝钉，而需要是互联网络中一个个闪亮的联接点。作为现在企业生力军的85 后、90 后、95 后，完全具备成为网络闪亮联接点的DNA。特别是在中国， 这些在经济技术更发达的年代成长的年轻人，和前辈比起来，更有独特的个性和独立的思考能力，更富创造力，更敢于表现自己， 更喜欢分享。

但是在现实中，团队管理者和我们分享得最多的困扰就是如何激发每位团队成员的主观能动性，让他们更有战斗力、更协作、更有担当。很多团队管理者都觉得现在的队伍不好带，小伙伴们一点不比自己当年有冲劲拼劲，不如自己肯干苦干。他们描述的小伙伴有这么几类：一类是“算盘侠”，能够完成本职工作，但决不会额外多想一点，多干一点，经常挂在嘴边的话是“这不属于我的工作范围”。接到新任务想让TA 分担一部分，要讲条件或勉强接下背后抱怨，到点下班，不用指望TA 主动提出新的想法和建议。一类是“战斗侠”，个人能力强，个人或自己带领的团队业绩出色，但横向协作欠佳，经常被投诉，不屑完成常规的管理流程，有时公开表达对政策或变化的不满，对团队造成负面影响，自己的团队抱团，成为外人难以融入的小团体。一类是“逍遥侠”，工作上认真负责， 有自己的想法，各方面反馈良好。你看到TA 的潜能，希望重点培养，赋予TA 更大的职责。过一阵子却发现TA 的表现开始下滑，TA 告诉你TA 更看重工作与生活的平衡，原来那样挺好，TA 不希望打乱自己的生活节奏。

当讨论到激励时，管理者们纷纷表示无奈，他们普遍认为最有效的激励是更高的回报（加薪）和更好的职业发展（晋升），而在这两个方面他们虽然有建议权和影响力，但没有百分百的决策权，因此觉得自己没有办法满足小伙伴的需要，没有资源激励他们。真的是这样吗？

一位领导者在IBM 全球CEO 调研中道出了这个挑战的本质：“我们只是希望雇佣一个‘劳动力’，但看到的是一个个特点鲜明的‘人’。……工作正在成为个人价值观的一种呈现。2”“ 人”和“劳动力”的最大差异是个体化和个性化，现在的小伙伴不再是通过等价交换获取报酬的劳动力，他们有自主性，希望在工作中凸显个人价值，同时也期望被个性化对待。

管理者需要思考的是，工作中我们是把团队的小伙伴当作工作岗位上的劳动力，仅根据多劳多得的原则进行激励，还是把他们当作具有独特个性的“人”，给予个性化、人性化的关注和激励？除了工作能力和经验，我们是否了解每位小伙伴的个人价值观和原则？ 是否了解他们的个性特点、爱好习惯、生活方式？是否意识到处于人生不同阶段的个体在当下的不同需要？是否能够帮助小伙伴找到个人价值观与组织价值观的契合点，是否清楚能够激活TA 的“按钮”是什么？

转自http://www.learnfuture.com/