梁宁    2018-08-09

本文是根据梁宁在「得到直播间」做的“新商业案例”系列直播整理而来，系列直播一共三期，分别围绕“新人群”、“新消费”、“新商业”展开。第二篇从“新消费”的视角，剖析我国正处于消费升级这个大时代趋势下，会有哪些机会和问题。

这个时代，是一个消费升级的时代。在这个消费升级里，是新商业、新消费和新生活的三级联动。

消费升级：我们的时代与我们的机会

新生活需要新消费，又催生新商业，这个变化总是一环一环，循环往复，不断催生的。新生活都包括哪些内容呢？

1.新生活

首先是人口升级。 1990年出生的人都已经28岁了，70后、80后已经步入中年人的阵营。曾经在消费产品里为中年人准备的产品，不管是消费品牌也好，还是消费品的特性，势必是不满足这部分人的消费需求的。所以，人口升级使大家的心智模型、情感需求、认知都改变了。

第二是信息升级。 人和人之间去建立沟通，商家和用户之间去建立沟通的方式不一样了。

第三是场景升级。 不断有细分新场景出现。曾经中国人就一双旅游鞋，上班也穿，出去玩也穿，聚会也穿。现在我在不同的场景，会配不同的衣服，会有不同场景消费等等。

第四是消费能力升级。 我们的收入在发生变化，各种消费金融产品也在发生变化。

2.新消费

当我们的生活、人群构成、信息的交流获取和交流方式，我们进入的消费场景，以及我们的消费能力都发生了变化，过去的商业所提供的东西肯定是不能满足现在的需求的。跨境电商就是伴随这个趋势的典型行业。

3.新商业

新生活和新消费就一定会催生新商业。中国的新商业可以分为四点：

新用户：因为信息能力的变化，而让你获得新用户。这些完全是新的领域，比如说快手、抖音、拼多多，它们得到了以前没有得到的用户。

新国货：像现在的化妆品，国货之光开始起来。

新零售。

新制造：工业4.0、机器人红利、工程师红利等等。

社会是连续的，但你会发现有很多断点存在。我们的生活是不是已经在发生变化，我们的消费需求是不是在发生变化，商业是不是在发生变化？新商业、新生活、新消费、新制造，还在循环往复。

我们今天看到的所有东西，四五年之内有可能都需要重做一遍，这里面孕育了数不清的创业机会和产品机会。

2016年，我跟着曾教授去研究网红电商，我们的第一个问题就是为什么美国没有网红电商？接着我们还发现美国没有消费升级，美国的消费升级是1920年完成的。日本的消费升级呢？大概是1970年—1980年，20来年的时间完成的。

消费升级的宏观经济背景

40年前日本消费升级宏观的经济背景其实和我们今天是非常像的。

第一，在这一轮的消费升级开始之前，有一个长达十年以上的快速发展。

日本大概从1955年—1972年，十几年的时间里，它的平均的GDP增速是9.3%。我们是从2000年—2010年，十年的时间里，GDP的增速是10.5%，这就是我们中国奇迹。

第二，我们在2007年—2015年的GDP的特性，会近似于日本的1975年—1983年。 经济总量在不断增长，但同时GDP的增速放缓了。

第三，人均GDP呈上涨趋势。 日本的1983年，我们的2016年达到了人均8000美金的GDP。

其实如果有一段时间你收入增长速度特别快，天天都非常赚钱，你肯定是不琢磨消费的，每天都在琢磨赚钱。 积累到一定阶段了，才会形成一个消费的热潮。

曾经的10年或者30年，我们其实经历的是这个民族的全民脱贫这样一个状态，还来不及去仔细分辨消费的感受、享受。

但当我们的经济总量达到一定的程度，人均收入达到一定的程度，而同时增长没那么快的时候。不管是从消费能力，还是从消费心态，其实是完全不一样的。这个时候，消费升级才开启。

日本消费升级的四个特性

日本的消费升级持续了20年，在这20年的时间里其实是诞生了一系列，今天我们看来非常强的产业，或者应该是40年前日本消费升级的结果。

2017年，国外游客跑到日本的消费额达到了4.4万亿日元，其中中国游客贡献了三分之一，也就是150亿美元。

为什么我们大包小包买机票飞到日本买东西？

几年前吴晓波老师专门写了一篇文章叫《到日本去买马桶盖》。 实际上今天日本有这么好的东西可以吸引全世界的人坐飞机去买的原因，就是日本消费升级的产物。

我相信在这一轮的消费升级过程中，中国也会诞生同样的本土品牌。20年后，也会有全世界的人从世界各地飞过来到中国买东西，到中国来消费，而这个就是我们的历史任务。

日本做了哪些改变呢？其实是 四个核心特性：

第一是本土化；

第二是个人化；

第三是更好更便宜；

第四是产品除了功能和性能的满足之外，还要满足用户的心理诉求和感性诉求。

这些特性产生了哪些很有名的品牌呢？

1972年日本的十元连锁店大创生活馆创立。名创优品其实是中国的十元连锁店，两年内以惊人的速度，在全球开了1400家店面。

同年，东京有了第一家全家便利店。我们现在的便利店新零售太多了。1980年，日式连锁咖啡馆罗多伦开业，它是仅次于星巴克的咖啡馆。

最近我们看到了小蓝杯的瑞幸，我并不是说瑞幸会成为中国的罗多伦，因为大家的打法不一样。 但是当它的经济总量达到一定程度时，我们总是会倾向于消费本土品牌。

中国电影整个起来了，当然在制作水平、故事能力上，依然比不上国外顶尖的电影水平。但是中国票房最高的Top.5，现在已经百分之百都是国产片了，《战狼》《湄公河行动》《我不是药神》《美人鱼》等等。

本土化能提供更贴切的心理感受。 宜家曾经在多个国家所向披靡，但是在日本就败给本土品牌宜力得。1980年无印良品成立，1984年优衣库成立，都是这十几、二十年里日本诞生的企业。它们今天在全世界都非常有影响力。

而我们要谈的主角小米，在新商业（新用户、新国货、新零售、新制造）这四点上全方位实践。

接下来，我要给你讲清楚小米的成功逻辑是什么，希望你自己在工作或者创业中的能有所启发。

创业的坑：抽象化概念＋现实的复杂性

这个问题希望每个创业者都能够认真看待，用抽象化的概念来面对现实的复杂性，结果就会跌入创业的坑。

我们总结了日本的消费升级的规律，总结得很好了，接下来照这个去做不就完了吗？但是这些东西只是一些抽象化的概念，当你想做任何一个产品，你面对的根本就不是这些抽象化的概念，而是现实的复杂性。

但实际上做任何事情，真正能够优秀成功的人，他一定是一个能够对现实的复杂性有充分的应对的一个人。

小米的启示：从第一天坚持到现在

小米的打法是来自于雷军20年的本土化实践， 就是所谓的创业的坑，我觉得他所趟过的坑比所有的创业者都多。他所实践出来的一套真实行之有效的方法，而且反复复制很多产品一再的成功。

雷军在上市的时候讲的铁人三项模型，在8年前就公开提出来了：

第一是MIUI；

第二是手机智能硬件；

第三是以他自己为IP引流的网红电商，就是电子商务。

他的理论模式没有变过，这样一套复杂的模式，他为什么能够玩得转？因为这件事他干了三次，而不是一次。

1. 卓越的爆品策略

第一次是2000年做卓越，当时电子商务也刚刚开始，有一本书叫《长尾效应》，就是讲互联网是长尾效应，就是说供应端有海量商品，你需要的各种各样的商品都能买到，本质就是SKU要非常多。

但是雷军的卓越提出了一个反其道而行之的做法，一是精品，二是大众化的产品，三是爆品引流，就是这三个策略。

第一个爆品逻辑，经典的例子就是卓越卖周星弛《大话西游》的VCD，一张只要5块钱，因为量做得足够大，正版要比盗版还便宜一点。

第二个逻辑，关联。我顺带买一点别的东西，感觉运费会值一点。所以，其实爆品并不是利润中心，而是流量中心。做爆品，用爆品引流，是从卓越时期到凡客时期再到小米时期，他一直在用的。

但卓越没有成功，它的问题是什么呢？

当时不管是雷军还是整个互联网的创业者，都缺乏资本视野。

卓越做了四年始终不赚钱，用户量确实越做越多，但是盈利遥遥无期。雷军当时不知道该怎么向资本讲故事，他也没有设计出后来的所谓三级火箭的商业模型就没有坚持下来，大概在2004年卓越卖给了亚马逊。

而亚马逊就是把心一横，连续20年不盈利，我自己的亏损成为企业规模的护城河。

管理了股东的预期，大家都认可亚马逊不从交易上直接赚钱，而从用户的持续服务上赚钱的模式。所以，亚马逊完成了资本视野的管理，建立了护城河。

2. 凡客：产品体验为驱动

2007年，卓越的音像负责人陈年，在雷军的支持下创办了凡客。凡客把卓越曾经成功的点又演了一遍。

最开始靠什么引爆呢？一款是29块钱的T恤衫，一款是49块钱的帆布鞋。 这时雷军和陈年已经知道资本三级火箭是什么样子的，我应该怎么和投资人沟通，管理投资人的预期。

但是凡客的问题出在哪了呢？你看准一个机会，有没有把最该做的产品硬核打造好。接着就出现了不少动作变形，SKU的不断扩大，产品品质失控。

资本市场要求我怎么能够做出业绩呢？就是左手买流量，右手上品类。其实所有人都知道，对于一个餐馆，只要桌子够多，用户流量够多，即使菜难吃一点，营业额也是上得去的。

凡客的启示，没有做产品硬核，多次动作变形。但是小米建立了很好的产品硬核，首先就是以产品体验为驱动，并且建立了自己的产品金线。

3. 小米

小米用产品性能、价格、服务建立了金线，接着以用户体验为驱动，控盘全产业链降低的利润，保持动作不变形、不动摇。

小米度过了2015、2016年这两年非常艰难的，为了产能爬坡的产业链时间点，其实锻炼出了比较完整的系统能力。

在凡客时期，几乎做的所有动作变形在小米时期都没有做。

创业者如果自己没有一个极其坚硬的内核，面对市场的诱惑，面对股东、董事会的压力，面对意见领袖、权威大咖的口水，甚至资本市场上的一些不公正的待遇。你是不是可以坚定地相信自己的所有判断，然后往前走？其实这个就是你企业的内核，就是你的硬核。

小米一开始在卓越时期， 在20年前他就已经定立了我选品一定要少，同时我选的每一个产品一定要有足够用户的广普性，并且用低价做爆品引流的策略。

然后到了凡客时期， 当时49块的帆布鞋和29块的T恤衫，还是有可取之处的。

它沉淀出了自己的企业硬核，以用户体验为驱动，不变形，建立了性能体验、感知体验和价格体验的金线。新增的能力就是产业控盘和铁人三项。

小米带给新产品的三个核心赋能

中国现在能够无限复制自己的同一套成功经验的企业其实就是两个，一个是小米，一个是腾讯。

海尔等很多品牌都会在一个产品上非常成功，但是，并没有把这一套成功经验同时复制给它的很多产品。 你会发现其实复制的核心是，它同时控了产品和渠道。

如果从互联网产品能力来讲，我认为网易和腾讯是不相上下的。如果腾讯没有QQ和微信，其实腾讯就是网易。QQ和微信对于腾讯来讲是什么？既是超级产品，也是超级渠道。

大家在争论说小米到底是一家手机公司，还是一个电商公司，其实就是腾讯到底是一家游戏公司，还是一家即时通讯公司，还是一家投资公司？这个不重要，重要的是这家企业整个具备的能力到底是什么。

小米对它所推的新产品的核心赋能，先分三个阶段：

早期，是集中资源提升产品力。

中期，是销售精细化操作。

长期，因为产品强，渠道扩张得好，加在一起就是爆品。

1. 第一个赋能点：心劲

在早期，集中资源提升产品力的阶段，除了总结的小米的方法论，我观察它的核心是三点：

第一个赋能点，就是心劲。比如说你开个宠物店，每天服务好社区，服务好找我的人，热情地生活下去，我把这个街区所有宠物店全部拿下，没有竞争对手，这就是心劲。因为你有不同的预期设定，你要投入的资源，其实是非常不一样的。

当时小米产业链里有一句内部的话，我其实是挺欣赏的：

“我不是来竞争的，我是来清场的。”

有的创业者只是说我不想上班按照着别人的指令工作了，我想创业找机会试试看。到底做什么呢？挣多少钱呢？多大规模呢？在行业里、在产业里到底处于什么样的位置呢？没想过，这是很多的初期创业者共同的特点。

另一类，就是我已经知道我能把什么东西做得比别人好，我用这个东西来竞争的。这其实就是相对靠谱一点的创业者了。

还有一种就是，在没有入场的时候，我已经内心里给自己设定，我是来清场的，我花开时百花杀。

有不同的设定，就一定有不同的预期。 举个例子，比如像小米电池，它一入场就是69元的定价，这是个什么价？这是个清场价。它只靠这个价格不可能做到清场，肯定做不到，还需要它做到外观性能各方面都比较好。

它的外观的模具，请模具生产厂商打了多少次模？两万次。很多的创业者就不可能有这样的心劲。

我都不敢想我可以要求一个厂家给我打两万次，每个模15到20块钱。也就是说我还没开始做，光为了开模打样品就已经二三十万出去了。这个模具工厂以前是给苹果干的，苹果让它做手机壳打了五万次，苹果最后还没用它。所以，这就是谁心狠，就是我得有一个心劲。

我加入腾讯以后，金错刀当时问我什么感觉？我就说花钱如流水。以前我们小本生意，觉得差不多这样吧，但是腾讯就会在一个你都感知不到的小细节上，使劲地下功夫。

这就是家常菜和米其林餐厅的区别，米其林餐厅能够出品这样的品相，其实是做了大量的浪费，然后才会把这一点点最好的品相、最好的感受传递给你。

而且作为用户，你一旦认同了米其林的认知感受，其实你是回不到家常菜的。 所以，小米几乎用了类似于苹果的要求水准，打了两万次的模，最后定了一个69元的价，打出了几乎是对手机电池领域的清场价。当然这两年又多样了，不同的电池厂商又出来了。

如果你一开始没有这个心劲，你做外观设计、模具设计，做定价的时候，一定会采取完全不同的策略。

2. 第二个赋能点：控盘实力

第二个赋能点，叫控盘实力。如果不是小米手机已经取得了巨大成功，小米品牌有吸引力，你找一个厂家给你打两万次模具试试？其实这就叫控盘能力，用品牌来给企业赋能的。

3. 第三个赋能点：跨越限制性条件

第三个是跨越限制性条件。我们一定会对我们一些体验不满意，但是下一个问题，就是我们为什么对这个东西不满意，它还存在？是因为它的存在有限制性的条件。所以，如果你想改变它的存在形式，那么你就要跨越限制性条件。

举个例子：

小米旅行箱的创始人以前是做集成电路设计的，他在做一个箱子之前的上一个创意是做一个内存芯片、存储卡。

小米牙刷的创始人以前是做什么的呢？以前是我们联想给奥运设计火炬的。

我第一次听雷军做手机，当时第一反应就是不靠谱。硬件我做了这么多年，太多坑了，难以跨越。所有的坑其实都是所谓的限制性条件，它会把我们的体验，控制在现在的范畴里。你明明看到了用户的痛点、痒点、爽点，但是你做不到，是因为无法跨越限制性条件。

这时候自信是非常重要的，作为一个创业者是孤独的，因为常常不自信，天天自我怀疑。 小米有方法论，有渠道赋能，有数据循环，一系列的东西，能给一个创业者填补自信，其实这是一个非常重要的事情。 否则的话，我从来都没做过旅行箱，两年要超过新秀丽可能吗？你能拿着这样的自信去压榨供应链吗？所以我觉得第一条，你要做什么事，在你入场的时候，你的心劲是什么。

如果你有清场的心劲，前提条件是你得对这个场子里到底有多少对手，他们到底做到什么程度，他们的用户体验，限制性条件无比清晰的情况下，你才敢动手去做这件事，否则的话，其实就是自大狂。

小米为什么崛起

1.亚马逊的A9算法

其实就是它的搜索引擎算法。因为作为一个电商网站，最重要的体验，就是我在这儿能买到我想要的东西。亚马逊的A9体验三个核心支柱是什么呢？转化率、关联性和用户满意度。

转化率不用多说了，关联性是卖出一个以后，你应该怎么设计它的关联性，依据什么东西去做推荐。客户满意度核心是来自于类似于像淘宝的产品评价、复购等等。

2.优衣库发明的SPA

优衣库的核心，就是把供应链链条延展到了材料的供应商，并且数据全链条打通。 从材料的制造商开始，从产品的策划、生产、零售，一直到线下交易，客户服务，从头到尾自己管。这个其实是无比复杂的，但是优衣库做到了，当然现在优衣库也是成为了日本的新首富。

其实金山的工程师在2000年年初的时候就已经研究过亚马逊的算法，凡客时代雷军一定是研究过优衣库的。所以，在进化到了小米时代，你会发现其实小米所谓的新零售的建立，是雷军践行了20年的。所以如果说雷军做手机做了8年，他做电商真的是做了20年。

我们知道小米其实是有几个梯次的：

众筹和广泛的供应合作伙伴，大概两万个SKU，对于电商来讲这其实也不是很大的数字。

小米商城是2000个SKU。

再到线下的小米之家是200个SKU。

当年卓越的口号就是线上精品店，真的是回到了当年的卓越时代，极少的精品店策略。

你要知道，一家户外品牌实体店不算很大，都有三四千个SKU存在。我要靠200个SKU撑起来，这个绝对是一个大数据选品的过程。 所以，小米新零售和流量、转化率、客单价、复购率这些维度，它其实已经在后端学习优衣库，从原材料供应商、产品策划、产品生产，一直到销售全部打通。

接着转化率、客单价和复购率，其实是拿到了亚马逊A9核心指标，接着小米又做了互联网时代的创新，也是雷军的强项——

3.流量运营

一个层面，流量的启动是从雷军的个人IP开始的。

你会发现他这几年基本上都不再接受采访了，靠吴亦凡的IP带动了。但是一开始的时候，他定位为发烧而生，为理工男做手机，基本是把他个人在IT圈积累了20年的影响力一下子放到小米手机上。

另一个层面，很有参与感的是粉丝经济。

粉丝经济就是网红电商的崛起，但是你会发现小米的粉丝是复杂粉丝，有的是雷军个人粉，有的是小米品牌粉，有的是MIUI粉，有的是某个单品粉，加在一起形成了铁粉、核心粉、外围粉、路人粉等等。接着下一代是对平台电商的转化率。

比如说优衣库的线下很强，它的线上其实没有那么强，它自己的App做得真的是很差。为什么呢？它自己其实没有这种头部流量产品，当然和它的业务特性有关，就是它不可能把流量向任何一个单品集中。

最后不管怎么循环，你一定会有雷军的个人IP和小米手机这样一个超级单品或者超级IP再来承接所有的流量，然后保证流量的持续性。 其实2015年、2016年的时候，小米就出现了低谷，供应链有问题，同时还有一个挺鲜明的事情就是流量不够了。

在小米流量不够的时候，OPPO和vivo其实用的是完全和小米不一样的流量策略，华为荣耀用的是完全不同的流量策略。2016年以后小米补课，把OPPO和vivo曾经拥有的流量，娱乐流量、明星流量、线下流量全部补过来了。

小米的转化率、客单价、复购率这些本来也都挺专业的，我觉得可以推荐刘润的一篇文章，叫做《一篇文章说清小米的新零售》，你可以去看看。

所以这个时候你会发现，小米的特性其实是从卓越精品店的时代到凡客、优衣库的SPA的策略，以及亚马逊的A9所有的经验加在一起，又加了雷军特性的驾驭互联网流量的粉丝经济策略。

所有的东西一定是时代孵化的。这个时代的消费升级，智能手机换代，网红电商几个红利加在一起，撑起了小米手机。

但真正在创业的过程中，最痛苦的是什么？就是没有信心，或者大势没到位的时候把这把劲使出来了，过度地透支了上下游的信心就挂了。其实这个是创业过程中最难拿捏的。

小米从有品的20000个SKU，向小米商城2000个SKU，再到小米之家的200个SKU，中间有大数据选品、流量运营、转化率、客单价、复购率的持续运营，能给到的是产品和供应链足够的信心。产品只要好，我能够快速在第一时间线上线下所有渠道到达，一切功夫一定不会白费。

但同时它也给了用户体验一个确定性，在价格、品质各方面闭着眼睛拿货都不会出错，完全占据了用户心智。

我要讲的主题是什么呢？

我们处在一个消费升级的时代，在这个时代，不管是20年代美国的消费升级，还是20世纪70年代日本的消费升级，都崛起了美国的本土品牌和日本的本土品牌，并且它利用了本土消费力，在本土做活以后，就向全世界开疆拓土一样。所以，其实下面我们中国也会面临这样一个时代。

小米为什么能够一再复制自己，我们听过很多常见的方法论，那些东西是招式。我四五年前写小米all in的那篇文章里，很多东西它在讲招式。

其实招式的内在是心法，到底轻一点还是重一点，哪个刻度才是准确有效的，你得学会这个招式。如果你没有自己心法的硬核和金线，这些招式其实是学不来的。

最后，我们再讨论一个问题，小米是一家互联网公司吗？

第一，什么叫互联网公司？我建议如果你有兴趣，听一听曾鸣教授《智能商业20讲》。

今天我们所处的时代是消费升级时代，同时曾鸣教授描述了一个三浪并发的时代，即新生活、新消费、新商业。 这一定是循环往复，不断有新需求产生，新产品被需要，过去的商业被重构，过去的消费被重构，这是一个混沌的图景。

曾教授提出了一个概念，这是一个三浪并发的时代。

第一浪是传统的线下商业， 如果不是小米这样一个复杂的阵营，线下我要开连锁店，就有点像OPPO传统的店面一样，我也要找。

第二浪就是传统电商， 比如说好孩子的母婴产品，随着Mall这种新消费业态，每个城市的Mall里开一个，一年开14个店，三年的时间就做到了年交易额一百亿。它是走了一条传统企业的路，但是随着这种新消费业态、消费升级，它一样在涨。我们知道有一大堆母婴电商，就傻大黑粗地做，没有精细化运营，比如京东也做到了一百两亿的交易额。

第三浪是智能商业， 曾教授用了20讲去讲，我简单提两点重要的：

第一点，你的核心业务是不是可以在线完成；

第二点，你业务流转所有的数据是不是数据化了，能够进行反馈，形成模型供算法作决策。

其实在这三点上，小米都有做到。

最后，灌一勺鸡汤，中国进入消费升级时代。

雷军用了20年时间走通了这个新品牌的路，新用户、新国货、新零售、新制造，其实都有所尝试，而这四个领域都会产生了不起的中国产业。

所以，未来20年，一定是我们中国的本土品牌崛起的时代，我相信20年后全世界各地的人都会飞来中国消费，就好像我们今天会飞到美国消费、飞到日本消费一样。