众所周知，零售是效率集中的行业。
从一篇证券分析的文章让我想起去探访costco中国的第一家店，也是小米，拼多多等电商企业的对标。Costco的会员制，优秀的产品选择，以及西式的消费环境。
总结下来，costco的盈利模式是站在消费者的角度，为了帮消费者买好东西的角度来采购，提供性价比极高的有限商品，节省时间，提升效率。
演讲者也提出好问题：costco是不是零售的终极模式
拼多多，表面上是一个低价平台，其实恰恰也是低配版的costco模式，通过开发供应商的敏捷供应。目前还在积累用户的阶段。
对未来的展望
站在2020年，电商似乎是一个无法绕过的话题，任何品牌都需要在线上找到自己的存在感，以及足够的产品展示。
聊到一个很有意思的话题，是不是绝对大的采购量，就有足够的效率和成本优势？任何商品，有这个商品的消耗量，有消费者的采购频率，物流成本，有单价的区别，甚至还有地域的区别。
所谓的新模式，顺丰尝试的顺丰优选，也是非常的尴尬，毕竟他们本身并没有非常有清晰的策略。
演讲者提出有趣的问题：未来有没什么模式的公司会替代拼多多？未来的可能性，风险，收益？
演讲者相当强调的规模效益（scale effect），也是有争议的。不过做出规模，确实可以抢占供应商的资源（资金、支持、新品）或者消费者的偏好（购物习惯、心理偏好）
如果实现规模，作者提出了很多的针对供应链的技术创新，但是真正的规模还是来自商品的周转效率。
作者也提到电子商务的六流（或者四流--信息流、商流、资金流和部分的物流），这就是国内的特别之处，把一个零售行业，强行做成一个专业，一群没有做过的老师，在教一门荒诞的课程。
针对制造企业的规模性，头部企业取得了制造的规模效益。单吃从本质上，核心的还是要从每个产品是如何与消费者沟通，如何满足消费者的期望，并及时获得消费者的重复支付。
最终演讲者分析出来的是，要从产品特点，以及技术领先的角度实现护城河。
作者过于低估了零售行业在供应链上的技术投入以及对管理的能力要求。但也明显分析出，服务行业的核心资产是人，所以人的能力才是最难评估的。这也是现代服务业的本质，员工满意度才是发展的关键。
有关用户需求，演讲者认为，消费者对于产品的反馈，也是衡量产品的护城河。这似乎具备逻辑上的误区，更像是产品领先性的一个反证。而不是一个衡量标准。
护城河的财务价值，当然是一个非常明显的现象，是品牌，市场先行，才能产生足够的市场价值。结论基本上就是足够的前期资金投入。
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