九、师徒思维→团队思维
在原来的提成制下，如果哪一位资深律师凑巧看上了某个新入道的律师，他们之间的合作关系一般类似师徒关系。徒弟只是帮助师父做一些辅助性的工作，师父对徒弟的指导也并非那么全面与深刻。如果师父在忌惮徒弟超过师父抢了师父的饭碗，那就会将关键的细节，关键的技术尽量隐藏。徒弟的进步，很多要靠自己的聪慧、机智、灵气，甚至要有偷师学艺高超技术。
实习律师或者青年律师的状态是，在开始的时候，没有人去照顾他，没有活干，没有费收。偶尔有资深律师让他去帮帮忙，一般是做一些拿材料、送材料的简单的没有知识和技能含量的活儿。因为一旦老律师用了新律师，一方面要给费用，另一方面他就有可能接触自己的客户，说不定就拉走了自己的客户。青年律师往往是坐足了冷板凳，终于靠关系和接待咨询渐渐有了部分案源，这才开始在自我管理、自我教育的过程中逐渐开始有了业务，开始有了收费。他以为是“关系”起了运用，他以为自己已经成长到足够获得律师业务的程度。所以没有时间去总结为什么自己的业务会越来越好，没有时间去总结自己执业中的经验和教训。
公司化模式下，实习律师的成长首先是整个团队的必然需求。“进人”这一关是根据我们的实际需要制定计划的，各部门事先根据业务量的大小提出“要人”的要求，管委会商讨同意，确定要招聘的人数、专业、特点等，采用各种方式发布公告，再统一面试。这种定向招聘，不单单针对各部门的需要招人，而且要着重考察应聘人员与招聘岗位意愿、特点是否相符。采用这种方式聘用的实习律师或者律师，会很快适应招聘岗位的要求，补足该岗位团队的“缺口”，与团队共同进步。
况且，在新人入职做简单介绍后，就要由各个部门的人对其进行针对性的培训，采用预先设置的二十多项帮助新人熟悉情况，尽快进入状态。这些培训，覆盖律师事务所的内务、业务等的事项、内容、流程、质量、标准等方方面面。不同的事情有不同的人予以介绍、示范，争取做到事无巨细。财务可以介绍财务流程，前台可以介绍如何迎接客人、接待来访，高年级律师介绍与他们的层次相适应的各种技能及程序，合伙人则从律师事务所的理念、合作方式、薪酬、规章制度等层面来进行培训。这种培训，已经不再是简单的师傅带徒弟式的“传帮带”，而是团队式的“集中培训”，使其能够在短期内快速上手。
同时，这种培训避免了“师傅带徒弟式”培训的那种秘籍式的密不外传，而是让每一个人发挥不同的作用，哪怕这是一个刚刚进来的新人。下图虽然是说团队的作用机制的，也非常能够说明我们团队中对新人的培养：新人来了之后，我们不让他去做冷板凳，而是融入团队，去做他力所能及的事情，观摩实战，摸索方法，在实际的操作中增长才干。我们戏称来我们所的人，我们都是像对待那些想学游泳的人，稍作讲解，直接踢进泳池，让他在扑腾中学会动作。
当然，我们新招聘的人，都是过五关斩六将进来的，本身就具有自我驱动的强烈意识，具有追求极致的强烈愿望。对于他们着手去做的事务，肯定不会直接交给客户，我们会有相关的系列措施，来保证他们所做事情的质量符合我们的水准。
十、传统木桶思维→组合木桶思维
管理学上有个木桶理论，是说木桶的水平取决于最短的那块板，普遍认为需要补短板。后来木桶理论有了新发展，出了个长板理论，说不用补短板，找出木桶的长板来，发挥长板的长处与优势就好了。这或许就是人家说的“一招鲜吃遍天”。
在此基础上，我引申出来新的“长板理论”。我认为每个桶既然都有长板短板，那就不如把自己的短板扔掉，把我们每个长板拿出来，把所有的长板放在一起，箍一个新桶！这个桶，将集结了多个桶的长板，它超越了以前的每一个桶！
有些律师，他可能只具有一个方面技能，是单一的。他要把自己的各方面技能都完善起来，需要一个较长的时期。但是如果把具有各方面才能、技巧的人集合起来，不用再去补自己的短板，直接将不同的长板组合起来，就可以发挥更大的力量。所有的人都不是全能的，有些短处甚至靠学习也不能弥补。律所公司化，恰恰可以把这所有的长处都集合起来，互相配合，发挥最大的作用。
公司化的律师事务所，不再要求每个人都是全能全才，也不要求一个人技术全面，只要你能够在一个方面具有特长，具有独到之处，就可以成为我们的骨干力量，就可以成为我们的名律师。
当然，我们也为律师们找到自己的长板、培养自己的长板提供相应的条件。我们会分析他们性格、思维的特点，发现他们的长处，帮助他们制定“长板”发展计划，为其提供基础的物质条件，提供充分的内外部培训，调整其所在的部门，让其接触相关的法律事务，辅导、帮助其进行案例检索、撰写事务文章、制定相关方案等等，使其“长板”能够足够“长”，长到同所的其他人、提成制律所的一般律师很难达到的的水平与高度。
当我们团队内的每一个人都有了自己的长板，当我们的长板都足够长的时候，在我们的公司化管理体制下，我们就成了一个无坚不摧的强大队伍！我们的力量足以攻城掠地，足以不断超越我们自己！
