从组织行为学的视角来看，组织就是因为目标而结合的团体，不止是企业的战略，各个单元以及组成单元的每一个人都需要目标。但德鲁克让目标管理真正成为一项企业经营的策略，说目标管理改变了美国企业版图一点也不为过，它将自上而下的企业改造成灵活且具团队精神的企业，在今天美国的硅谷，除了英特尔之外，还有领英（Linkedln）、推特（Twitter）、星佳（Zynga）、谷歌（Google）等企业也在拥抱目标管理，根据超过70个来自政府和私营企业的评议研究发现，平均而言，正确实施目标管理的组织的绩效是不实施目标管理组织的五倍。

目标管理的全名是：“目标管理和自我控制”，半个多世纪以来，目标管理在全世界的各类机构中得到了广泛应用和推崇。但是您真的了解目标管理吗？您的目标管理应用是正确的吗？目标管理是定个目标并布置到人就可以了吗？目标管理既简单又深遂，是德鲁克所有管理思想中唯一可以被称之为“管理哲学”的内容。本文中，我们将为大家详细讲解在运营目标管理过程中常见的三个误区和正确实施的建议。

一、目标管理的误区

到底什么是目标管理，德鲁克先生在《管理的实践》第11章“目标管理与自我控制”中有如此激动人心的描述：公司需要的管理原则，是以提供个人力量及责任充分的范围，提供愿景与努力的共同方向，建立团队工作，以及在个人及公众的目标协调一致的原则。

目标管理的最大优点是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。因此，德鲁克称目标管理是一种真正的管理哲学，他适用于每个经理人，不论他的阶层或是功能；他也适用于任何组织，不论规模是大是小。

然而，就像大多数管理变革或组织变革一样，在真实的商业世界中，目标管理的实现形式五花八门，被大大的简化甚至去掉了灵魂，由此不仅对企业本身造成了持久伤害，更是破坏了目标管理这一理念的良好愿望。

这个误区主要有以下三条：

第一、过于注重绩效指标而忽视了建立组织的精神

目标管理不是指标管理，当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价，以程序员为例，如果我们关注目标，我们会想接下来我应该做什么事情，是要解决产品的卡顿问题，还是可以引入大数据来做精准推荐；而如果关注指标，因为我们的工作是编程，那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢？我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些；以足球运动员为例，如果关注目标，我们会想到夺冠、四强、胜利；如果关注指标，那我们就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等。

为何这两种思考方式差异非常大呢？有一句名言形象的说明了这点：如果方向对了，就不怕路途遥远！而如果方向不对，指标再漂亮都没有意义，甚至指标越漂亮就错的越大。目标就是我们的方向，指标就是评价我们做的事情的质量。使用目标管理的时候，我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”，这会让我们跳出专业和职位的局限，看到真正的贡献，而使用指标管理的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”，如果我们将思维固化在当前的职责，那就不会去审视整个环境当前的状态以及后续可能的变化，也就不会及时的根据实际情况进行调整，也就失去了挑战未来的勇气。

这段内容让我们想起那篇《绩效主义毁了索尼》了（原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊，作者为索尼公司前常务董事、作家天外伺郎），虽然这是好几年前的文章了。因为最近索尼业绩与股价持续低迷，被人翻出来再读，仍有味道，在天外伺郎的描述之下，这样的场景被称作是“绩效主义”，造成的一个重要结果是挑战精神的消失，几乎所有的人都提出容易实现的“指标“，然后把注意力全部放在指标的上面而忽视了客户，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”的工序都受到轻视，业务部门相互拆台，都想办法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

在现实世界中，一个没有精神的组织势必沦为平庸，在这样的组织中人人但求无过却失去挑战未来的勇气。通过建立目标管理体系，企业可以从简单的指标中抽离出来，明确指标的存在是为目标服务的，使每个人可以有充分的范围去追求真正的卓越，这正是德鲁克所说的“绩效精神”的意义。

第二、过于关注局部的目标而忽视了整体的愿景

在《管理的实践》第十一章“目标管理与自我控制”中，德鲁克讲了三个石匠的故事，在故事中，有人问三个石匠他们在做什么。

第一个石匠说：我在养家糊口。

第二个石匠边敲边答：我在做全国最好的石匠活

第三个石匠自信的回答：我在建造一座伟大的教堂。

很显然，当第一个石匠聚焦在做一天活拿一天回报时，第三个石匠的回答有效地衔接起了个人的工作与组织的愿景。德鲁克的关注点在第二个石匠的身上，这个石匠关注的是专业知识的进步：在这个案例中是要做到全国最好的石匠，高超的技术当然很重要，但它必须同企业的整体目标关联起来。

在很多场合，德鲁克都特别担心现代管理者在评估绩效时，并不是评判其对公司的贡献，而是依据他们个人的专业水准的高下。他写道：“随着技术的不断变革，这种危险会加剧，企业中受过良好教育的专业人员将急剧增加……新技术需要这些专业人员更加紧密的合作”。

要知道，德鲁克说这句话时，可是在1954年啊，他非常具有预见性，认识到专业人员将成为现代企业的一个显著特色，并很快意识到了这种变化会让专业人员专注于个人成就而非企业的企的整体目标，这是很危险却很常见的情况，以致于巨大的沟通壁垒横亘在组织的内部，让企业忘记了顾客才是创造价值的地方，战略不能落地，从而错失市场机会，

所以德鲁克先生才会说：“除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。”也正是为了应对这样的挑战和现实，德鲁克才提出了“目标管理”的概念。

第三、过于注重自上而下而忽视了员工的参与

在谈及目标管理最大的好处时，德鲁克说道”管理者能因此而控制自己的绩效。自我控制意味着更明确的工作动机：要追求最好的表现，制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景，而不只是达标而已。实际上即使有了目标，企业管理团队也不一定会同心协力，如果想要通过自我控制来管理企业，就必须要推行目标管理。实际上，目标管理的主要贡献在于：它能够使我们用自我控制的管理方式来取代强制式的管理。“（《管理的实践》1954 第11章）

由于德鲁克在管理学界的知名度，其有关目标管理的观点对美国企业的高管们有很强的影响力。这些高管们竞相在自己的企业内创建MBO体系。然而很不幸的是，就像大多数管理变革或组织变革一样，这些目标管理的实现形式五花八门，很多都偏离了彼得.德鲁克当初模型的初衷。这些急于求成的公司所犯下的一大错误，就是他们把原本应该高度参与的活动做成了一个自上而下的官僚运动。

比如，高层主管发布一系列关键目标，并在组织内强制推行是最常见的情况，他们不去考虑如何将它们转换到更基层的组织层级，于是在执行的过程中就导致无法实现战略目标的一致性。正是因为每个业务单元及其小层部门在创建目标时只同其上层组织对齐，却没有同公司内其他团队进行横向对齐，日常工作天然就是跨功能团队的，强制逐级向上对齐目标掩盖了这一事实，产生了筒仓效应，导致了上面在误区2中所谈及的各自为战。

事实上直到今天很多企业仍然采用这种方式，即高级经理者把他们的目标从公司层向下强制推行，不管这些目标是否为当事人所接受，也不论当事人正在面临的市场是否发性变化。这就导致2个问题

1，很多公司错误地把这个过程看成是一个静态的过程，通常，以年度为单位在公司开展目标管理，这在60年前是行的通的，因为市场和外部环境的变化很小，但是在今天，当企业所面临的外部环境已经是天翻地覆的时候，企业必须市场和外部环境的变化做出快速反应的时候，很多企业仍然没有采用一种更为敏捷的方式来制定目标和获得反馈，员工仍然是被动的参与者而不是主动的推动者，结果目标制定出来就束之高阁，不闻也不问，战略落地更是镜花水月了。

2，我们在用错误的方法在与知识员工相处，在弗雷德里克·泰勒之后，体力劳动者明白，为实现效率最大化，管理者正仔细观察他们的一举一动。然而这套做法对知识型员工却行不通，知识型员工与体力工作者是完全不同的两个物种，有关这个部分我们还会在未来的课程中有更加详细的说明，但是首先我们必须明白一点，当用管理体力工人的方法管理知识工作者时，我们输掉的将是企业最有价值的资产-人才。

德鲁克原本希望，企业通过目标管理能很好的促进组织内跨部门协作和激发个人创新，确保组织内所有员工同公司整体目标保持一致。然后在具体实践中，由于上述一系列误区，致使目标管理遭受大量的批评。

时至今日，言尤在耳，任何好的制度都需要正确的理解和精准的实施，在信息时代的今天，在知识工作者成为核心的员工团队的今天，目标管理与自我控制已经成为最为合适的管理理念，一些我们耳熟能详的管理方式，比如人单合一、阿米巴、合弄制、小组工作制等只是其具体的应用方式，因此搞懂了目标管理，我们就搞懂了现代企业，也就理解了安迪.格鲁夫，理解了张瑞敏、稻盛和夫一众企业家为什么最终选择了德鲁克。