私信小编“绩效”两字，免费发送60分钟薪酬绩效管理内部培训视频。

导读：

随着中国日益融入国际经济大环境，中国员工薪酬增长绝对是必然趋势。但是如何增长才是良性的，有价值的？如何令薪酬增长成为企业与员工共赢的方向？

那些抱怨员工资增长过快，人力成本过高的企业老板，首先要思考这些问题，并且主动改变企业分配激励机制，创建适合企业的薪酬绩效模式。

那些埋怨工资低、涨薪少的员工，必须要反省自己的价值观，调适自己的思维方式，以结果与价值面对自己的现状与未来。

工作就是为了挣钱，你要敢于谈钱

任正非说过一句话：“华为之所以不断壮大，就是为了挣到更多的钱。”他对他的员工说：“我希望你们能够对钱产生饥饿感，每看到一分钱都会说：‘这是我的’。”

第一，你有底气跟我提加薪，这说明你认为你的所做超过了你的所得，说明你的工作完成得不错。至少是你自己认为不错。

第二，行与不行，决定权其实还是在我，但你敢提出来，这说明你的对自己的工作价值和其他人的工作价值有所评估。

第三，看起来“无欲无求”的员工，用起来是很害怕的，因为没有企图和野心的工作都容易陷入散漫、拖沓之中，我不确定你把多少心思放在工作上，还是随时准备跳槽。

谈钱的老板才是好老板，才值得跟随，谈情怀的都是耍流氓。

所以，千万不要被一些很虚幻的东西给蒙蔽了，实际点的东西才重要。

老板，来，咱们谈下涨工资的事情吧！

真实案例：

有一次，一企业主向我们诉苦，说现在的员工真的很难管理，没有责任心，对企业也没有归属感，不像他们年轻的时候能吃苦耐劳，珍惜工作又敬业。

当我们了解到他企业给员工发的都是固定工资时，给他建议要给员工做薪酬绩效的变革，实行弹性薪酬，通过利益共享来提高员工的工作积极性。结果，他并不认同，他认为不能和员工谈利益，不能引导员工唯利是图，他希望员工能在精神上认可企业，通过努力工作来提升员工自己的能力，而不是要钱的驱动。

我们问：你企业今年的目标是多少？

他回答：销售额增长20%，利润增长15%。

企业的追求的利润增长，员工追求高收入，错了吗？

我们要和员工分钱，但不是只谈钱；

我们要和员工利益共享，而不是仅仅是利益驱动；

老板和员工分钱，也要看出发点，如果出发点就是和员工交易，那么员工就会唯利是图，如果出发点就是希望员工能够在企业获收更高的收入，可以更好的生活，那么员工就会感恩回馈努力工作。

老板和员工分钱，出发点应该是什么？

出发点，应该是：共创成果、共享成果；

出发点，应该是：建立机制让员工拿到更高的收入；

出发点，应该是：让员工成长，充分挖掘员工的潜能；

出发点，应该是：企业和员工的利益是趋同的，企业和员工是共赢的；

企业首先要分好钱！

分好了钱，企业就是大家的；

分好了钱，才能更好地和大家谈理想、谈使命、谈责任、谈价值观；

分好了钱，员工才能对企业有归属感；

员工对企业有了归属感，企业才能有打造自己的企业文化。

最真实的薪酬定律

1、伟大的制度让平凡的人变得伟大，糟糕的制度让伟大的人变得平凡；

2、不要死压任务，而是分解目标与奖金；

3、不是逼着团队做工作计划，而是设定诱人的激励计划；

4、拿明天的钱激励今天的团队，设计今天的奖金鼓励创造明天的财富；

5、不是好人就有好报，而是好报造就好人。

我们都知道薪酬有四个重要的特性：规范性、公平性、激励性、增长性。如何来更有激励性的分钱呢？

本文分享的这种分钱薪酬激励模式，不仅能帮员工加工资，还能实现留人激励人，实现双赢的局面。核心内容来自《绩效核能》一书，想深入学习，或联系作者

一份薪酬方案当然是建立在规范性和公平性的基础上，除此之外一份好的薪酬方案能激发员工不断的创造，调动员工激情，这样的薪酬方案一定是把激励性和增长性放在核心位置的。

以“行政主管”的薪酬为例：

模式A：固定工资 3500元（每年根据国家政策，上涨工资8-10%）

模式B：固定工资3000元+绩效工资或奖金500元（绩效工资一般是工资总额的20-30%）

模式C：固定工资3000元+季度奖金+年度分红（季度奖金根据前三个月经营业绩，有800-1000元的奖励，年终另有分红）

模式D：固定工资1500元+绩效奖金1500元+其他500元+分红（低底薪+奖金，但超额分红可达超额利润的50%分配给不同的岗位）

试想几种模式下，用哪种模式，行政主管的工作更有动力呢？

传统薪酬模式最的的特点和缺点是：

1、弹性小。固定工资部分比重大，实际浮动率不到小。

2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，员工收入与其价值不匹配。

3、激励价值低。由于弹性小，可量化少，激励性必然不足，无法挖掘员工的创造力与潜能，人效浪费。

4、工资的本质为企业的固定成本。企业一旦承诺，薪酬就变成“债务”，无论企业经营成果如何，员工贡献大小，每月必须兑现。

以某生产经理KSF模式为例：

第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。

对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。

这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计：

平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一头是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！

1、盈亏平衡点。

也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

2、历史均值。

全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。

3、共识点。

即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

4、保守预算。

由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。

5、同期可比值。

通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。

如果你也想拥有拼命努力的员工，【绩效核能】一书。给员工加薪不加成本,实现员工拿高薪，企业拿到高绩效的共赢结果！

解决：员工流失快，执行力不够，物料成本浪费严重的种种困惑，教你如何一步步盘活人才！