在大众创业的时代摆地摊也可称为创业，如果有两个人一起干，一人摆摊一人进货，就可以说联合创始人啦。这也说明初创企业一开始肯定是创始人亲力亲为比较多，慢慢发展起来后才要提拔干部。

聘任干部有两种方式，一种请空降兵，一种内部提拔。此次先不表空降兵问题，我在创业公司观察到当初创公司首次业务起量时，使用内部提拔方式的概率比较大。

此时创业企业很容易在提拔干部上犯错误。

1 自己干得好不代表带领大家干得好

往往创始人觉得这个员工在岗位上表现不错，业务能力强积极主动便提拔他。特别是技术出身的创始人往往会提拔技术能力比较强的员工。殊不知员工岗位和管理岗位的岗位胜任力要求是不同的。员工岗位对业务技能要求比重高，而管理岗位对其他一些能力要求比重高，比如沟通能力，学习能力，抗压能力等等。这些能力在原来岗位上并没有得到验证。公司创始人若没有很好的人事概念，从管理岗位胜任能力角度思考，观察该候选人是否具有相关潜质，很有可能将不能胜任的人放到管理岗。

2 加班勤勉的员工未必是能够有效率地解决问题的员工

如果一位员工一直靠加班来解决问题，很有可能思维模式很固定，只能按照原有方法工作，不能自己寻找更好的解决办法。

3 听话的员工未必有能力

有些创始人喜欢听话的员工，那种让加班就加班的员工。要知道这位员工事事都听老板的话，很有可能他缺少独立思考的能力。

4 经常表现出克服困难解决问题的员工未必真的遇到很大困难

有的员工一遇到困难非要动静很大，叫嚷得全世界都知道，然后加班加点攻克难关，好像解决了很大很大的难题。我觉得那些动静很大的员工不一定在刻意表现，而是遇到压力时的自然反应。我们试想如果其他人遇到同样的压力会怎样，未必这样惊天动地吧，可能从容地就解决问题了。很多老板只是技术专家，不一定是全才，对于自己不熟悉的领域难以判断，有可能被这种表象所迷惑。

5 千万不能用贪小便宜的人

如果该员工特别喜欢小恩小惠，特别容易被老板小恩小惠收服的，那说明他眼光短浅，特别着眼于眼前利益，不太考虑长远利益。

6 过度自我保护的不能用

有些员工对别人的话比较敏感，别人就这么一说，其实没有针对他的意思，他就觉得别人在说他了。这种敏感会引起他自我保护的反应，比如总是想办法找出别人的问题辩解是别人的过错造成他不能完成工作，总之这件事不是他的错。这样的员工会比较在乎与自身相关的局部利益，不太考虑全局利益。他一旦到了经理岗位，考虑部门利益会超过公司利益，考虑如何免受指责要超过主动解决问题。

我观察到创始人会偏爱技术好肯加班的员工，对遇事动静大，贪小，过度自我保护这些角度不太会考虑。

可是万一不小心把不合适的人放到了管理岗位，会产生什么负面影响呢？

1 放任管理。

称兄道弟比较放任，不好意思严格管理，绩效完全凭觉悟靠运气。

2 亲力亲为。

不会指派工作给下属，缺少教练技能，不擅长指导下属，觉得很多事让下属做还不如自己做。结果事事亲力亲为，累死自己闲死下属，事情也没有做好，下属还觉得学不到东西。

3 不擅培训。

碰到基层员工不稳需要招聘新人重新培训时，不擅长指导新人，缺少教练技能，培训周期长，经理和基层员工都很苦恼。

4 过度保护。

对其他部门的一些指责询问比较敏感，于是只想到如何保护自己和本部门利益而没有站在公司层面去考虑解决问题，比较容易筑起部门墙。当创始人想推进改革时得不到帮助，过度保护的人反而是阻力。

5 组织冗余。

再后来，很有可能创始人也觉得被提拔员工表现没到预期，为了改善该部门表现，引入空降兵放在被提拔员工之上，造成组织架构叠床架屋层次太多失去效率。被提拔员工认为自己还是经理，对工作就是左手来右手去的二传手，成为可有可无的人。但是这位老员工跟着自己也很久了，创始人炒掉舍不得，放着又很鸡肋。

那如何来避免这种情况发生呢？

第一当然是要选对人

创始人应该学习一些人事管理知识。很多创始人在提拔干部时只是简单一说“你把这块工作管好”，就把候选人推上管理岗位了，甚至连JD都没有写，也没有一个内部面试过程。千万不要觉得这些程序只是过过场的，提起笔写JD至少让你想一想这个岗位要做什么事，其对应的能力素质是什么，候选人哪些方面适合，哪些不适合，哪些需要在岗继续学习的。通过撰写引起创始人的思考，帮助创始人及时发现问题。通过分析，如果肯定觉得候选人不合适，就对外招聘。如果觉得合适，创始人可以带着想到的一些问题去设计内部面试。

内部面试时可以讲一下管理岗位的工作内容，职位要求，问问候选人自己的想法，和他一起分析优势劣势机遇挑战，也给候选人一点时间去考虑。这样候选人对岗位要求了解越明晰就越能更好地调整自己适应新的岗位。

第二对新晋经理要有管理培训辅导跟踪

在第一步时创始人要特别关注候选人在本公司之前的工作经历。如果他一直在小公司，或管理不太严谨的公司，很有可能他对管理岗位的一些基本工作程序和能力要求都不了解，小白一个。如果他之前在大公司，至少他已经从之前的公司流程和上司身上学到了许多管理能力。我自己观察到有些工作对我这个有多年管理经验的人来说是默认到血液里的，可管理小白对此毫无概念。比方说绩效访谈，创业公司一般就把表格发下来，说几号交，不会提醒监督绩效访谈这回事。我发现小白们在这个环节就是填表，根本就没有访谈这个概念。绩效评分后有些员工不满结果闹情绪，小白们一筹莫展，自己一肚子苦水没地方倒。所以一定要对新晋管理者进行培训，尤其是小白。

对于创业者来说，花钱请培训师是有点贵，内部人事部门仍然在事务性阶段，还没上升到BP这种层次，这时创始人不妨发掘一些资源，用低成本的办法去做这件事。比如，找一些网上的课程让新晋经理学习，让人事组织公司有经验的经理给新晋经理讲述经验。

我觉得最重要的是，培训不是培训一次就结束了，一定还有后续跟踪辅导。小白们都不好意思把困扰讲出来去请教上司，所以公司层面还是要主动安排。这里若有个HRBP概念的人事那就真能帮创业者很大的忙，可惜大部分创业公司都没有。创业者也可以设法聘请专业人事顾问定期来公司做辅导跟踪。

第三设法保持一定的灵活性，在组织架构上给自己留有余地

比如不必让候选人一步到位，可以先做代理经理或项目领导人，薪资稍加一些。这样通过一段时间的观察辅导，候选人表现合格就正式晋升到经理岗位。如果试下来不合适，可以仍然做部门中一位比较资深的员工，保留薪资水平，这样对这位员工也没什么损失。

有些公司也想学习华为，到一定阶段把组织打碎重构。这需要公司有很强大的文化，也需要创始人有很好的变革管理能力。在企业刚长大时，我觉得这种方法还是太冒险了。

一家创业企业慢慢成长，如同一个宝宝长大，中间磕磕绊绊生病吃药，太不容易了。我见过不合适的人在不合适的位置上，产生的种种烦恼。企业要修正付出的成本也很大。对这位被提拔干部来讲，当初要是有人指点一下，可能情况就有所不同。祝创业企业在提拔干部上能尽量避开这些坑，少走点弯路，路走得更顺些！