阿里巴巴通过中台战略，实现了业务发展中传统“烟囱型”结构所带来的弊端。这种弊端会导致重复的资源浪费，企业核心的业务无法沉淀。
阿里巴巴的解决方法是建立中台的IT架构，前台轻应用，实现敏捷部署，中台不断沉淀最核心的数据，源源不断的支撑前台的轻应用攻城掠地。
这里面就会产生一个企业必然会面临的问题，一般来说前台的应用由于直接承担主要收入和业务增长，是“门面”，天然的地位超然，中台更多是一个提供服务的角色，对于服务，第一个问题是要“活下去”，前台是在每天打仗，面对着瞬息万变的战场，会根据战事快速的提出各种业务需求，中台作为服务平台，首先要解决别人“用我”的问题，如果你不好用，前台会更倾向自建服务，此时还是会回到“烟囱型”的老路。第二个问题是“强起来”，公司行政命令可以让前台使用中台，但是中台的日子也不见得好，如果不能强起来，中台的业务特性只会变成被动式的工作，虽然这也是一个成长过程，但往往缓慢而痛苦。
而书中提到一个很有趣的观点：服务最不需要“业务稳定”！这个观点有点振聋发聩，因为这有点“革命”，服务天生希望业务是稳定的，因为如果业务不稳定，需求不标准化，对服务来说是非常困难的，不过正因为困难，所以才是服务水平高低的试金石。服务如果不能适应业务的不稳定性，离开历史舞台的时刻就不远了。
中台战略的一个重要背景是，在互联网企业竞争的大背景下，一家企业的试错能力是决定性的，传统企业的试错能力是相对低的，因为其架构设计还是基于“烟囱型”架构，有想法后要推动立项、资金投入、人员募集，项目化在几十年前是红红火火的，甚至乎是有点光环，然而，在当今时代，项目化更多可能是贯上臃肿、庞大的标签，在互联网+时代背景下，不管你承不承认，四两拨千斤、微创新撬动地球真的很可能是一种常态，虽然这种说法为免有点过了，让我们回归到大公司，决策层往往是“垂涎”那些创新性公司，虎视眈眈的等待其成长而后通过资本力量兼并，谁都知道这种创新型公司在互联网+时代下的威力，稍有不慎，那都是改朝换代式的迭代，所以大型公司对业务试验是极其渴求的，如果降低业务试验的成本，其实，拼的就是业务试错能力。
从人的角度来说，没有中台战略的公司团队结构更偏向于“流水线”，分工明确的上下游阵列，这样会导致技术人员在经历2-3年的积累后，失去了创新性和积极性，因为工作偏向重复性，员工成长空间只是从熟悉到更熟练而已。
后面章节阐述了中心化和去中心化，其实这一章有点迷，首先书中说了中心化的各种弊端，比如高昂的建设成本和资源开销、“雪崩”的危机。但按照我的理解，中台战略应该就是一种中心化的思想啊？要继续看下去也许答案就在后面。待续......
书中"业务中台与前端应用协作"这一章节提供了很多管理方法的启示，实际上在建立了基础能力和划定指责界面后，如果让前后端进行可持续的高效的协作则是一个重点问题：
1、业务中台对前端核心业务的紧密沟通机制
由于“战场”的不同，前台和中台所接收的信息和战略重心比较不同，但实际上两者的目标实际上是一样，都是面向业务成功，所以紧密的沟通机制是必要的，中台及时了解前端的业务需求，前端了解中台的服务能力水平 ，二者一心，是更好的实现业务成功的基石。
2、建立分歧升级机制
中台建立的共享业务服务能力是一个长期、持续、标准、核心的能力，而前端则是追求敏捷、短周期、低成本、快速变现。由于岗位诉求的差异，必将造成两者的分歧，中台希望前端需求是适应大多数业务的，是标准可复制的，前端诉求是中台提供越多越好，那么这种来自前端需求而要开发的服务能力，究竟是放在中台，还是放在前端呢？这就需要一个行之有效，双方服气的仲裁机制。
3、岗位轮转推动真正换位的思考
企业是人治的，即使有分歧升级机制，也免不了因为屁股不一样而发生争执，这种内耗对于企业来说也许还不是最致命的，但对于业务成功来说，确实很要命的，增加一个流程必将如蝴蝶效应一样，引发大企业的通病-决策缓慢，无法适应瞬息万变的市场竞争。使用管理者岗位轮换，是一个非常有效的方式，是破除屁股决定脑袋的很好实践，也就是说你如果要挖坑，迟早有一天你自己来填。
4、业务持续沉淀及共建模式
解决了思想问题后，这一点其实就是呼应第一点和第二点，中台业务能力是需要沉淀和业务滋养的，当有新的业务诉求时，一味去强行划分分工界面其实是不可取的，这样会导致前端和中台某些业务的分割，无法形成延续性，对双方都是致命的，首先，强行划分确实是可以“松一口气”，大家明确了界面，但对于划分到前端的业务，实际上就是一个小烟囱，假设该业务具备了通用性，中台要进行复制，在时空上实际是滞后了，其他前端局点获取该能力又会面临烟囱间的适配问题，所以采取共建模式是一种解决方式，中台和前端共同进行业务设计和开发，不管未来是否进入到中台的标准化作业，也是对中台人员的一次业务能力培植，对后续持续运营是百利而无一害的。
而后一部分“业务中台绩效考核”则是阐述了对于中台管理的绩效引导。中台一旦建立，那就是一个中流砥柱的角色，前端“依赖”中台是必然的，中台一旦出现问题，对外围所有面向市场战场的前端都是毁天灭地的打击，且不可逆。
1、服务稳定是重中之重
中台的服务要稳定，这里是针对已经相对成熟、标准化、核心的业务服务能力，所白了，就是保质量，没有高质量的保证，中台的服务无从谈起，这其实就是中台能活下去的基础和根基。
2、业务创新推动业务发展
由于服务稳定是中台存活的根基，所以业务创新所带来的“不稳定”性，是中台管理层、技术员的思想壁垒，不愿意去冒险，一味求稳会让中台下意识的去规避创新，所以在管理上，要引入一定空间预留给中台一定的容错能力，中台不能仅仅活下去，还是强起来。
3、服务接入量是衡量服务价值的重要考核
前面说到中台很多企业都建立在领导层的意志，这只是一个开端，往后的发展，如果还是要以来领导层的命令，中台其实是没有价值的，如何衡量中台是“活下去”并且“强起来”，实际上就是看有多少前端乐意去接入中台，所谓“用起来”，去使用中台的服务。在激烈的市场竞争中，谁也不要想着独善其身，支持前端去实现业务成功，攻城掠寨、稳守战场，才是中台的核心要义。
4、客户满意度促动服务的提升
一旦中台“活下去”、“强起来”、“用起来”以后，实际上地位的天平就会出现一些偏转，中台也许会再一次滋生对前端响应傲慢的情况，所谓生于忧患死于安乐，这个情况一旦发生在中台，那是非常致命的，一个前端倒下了，还会有其他前端扑上去，但中台由于长期的沉淀和滋养，企业没有退路，没有另一个中台，所以中台要强大，但也要放在笼子里，前端要对中台有一定的满意度评价，这个评价不能是不痛不痒，要真正的能够制衡到中台。
而在接下来的一部分，我感觉作者实际上是埋下了一个巨大的伏笔，“能力开放是构建生态的基础”，在中台层面，中台的决策和管理者，不管是不是有意为之，实际上都会陷入一个构建王国的盲区，正如一开始通过管理意志，将前端进行收编，通过中台汇聚能力反哺前端，日益强大的中台是否会在后面革自己的命，反哺前端呢？书中举了一个例子，淘宝构建了CRM服务平台，目的是提供给商家更好的服务，但实际效果强差人意，重要的原因是这个CRM服务平台是基于淘宝本身的思考，去模拟商家的要求，但是做出来的东西并不是商家所要的。最后淘宝革命性的锻造出了开放平台生态，让前端去调用开放数据，最终成功了。
中台要保证其核心的能力，但绝对不能画地为牢，不能构建自己的独立王国，建造“体系”和构建“生态”是完全两个次元的东西，只有前端主动的参与到体系里面，持续地往体系注入智慧和活力，共享价值，才能保证不断的健康成长，这里从思想上就是一个巨大的飞跃，中台不能仅仅作为一种优秀的服务，大家去用他，谁也不能保证绝对正确，而让大家都去参与到其中的进化，错也一起错，对也一起对，从上下游的关系变成水乳交融，你中有我我中有你，这可能就是未来时代所需要的，一个开放共享的时代，就是所谓“大众创业，万众创新”，永远葆有蓬勃的生命力。
最后我想说的是，这本书给我的一个启发是：老祖宗总说天下大势，合久必分、分久必合。其实这里着实蕴含了一个大智慧，中台战略看上去是一个分久必合的思路，减少烟囱式的发展，通过中台沉淀和汇聚核心能力，反哺前端，提供源源不断的能量，但当中台足够强横的时候，这种合势必然要向分势，开放其核心能力，反向去滋养前端变化莫测的业务需求。但这种分分合合，实际上都是一种进化的必然。
