一篇是从企业服务商这个利益体角度洞察，一篇是从电商公司这个利益体角度洞察。大家有没有觉得我写的电商和我写的企业服务越来越相似了，殊路而同归？如果大家有这种感觉，那么说明就对了。因为它们的本质都是利用信息化互联平台、互联网聚合消费者能力、线下资源整合能力、金融资本工具，来重构细分的各行各业产业链，重塑重新优化产业价值链关键环节，重新分配产业权力和产业资源。这就是我反复讲到的产业链革命。

我们先来看一张图，这张图我也在多篇文章多次场合都提到过：

我展示这张图，想说的就是：产业链革命，这不仅仅是企业自然发展到这个阶段的诉求，这也是国家在明确推动的方向。我们不要和国家、不要和大势背道而驰。

美国的制造业空心吗？No，因为美国把核心七寸环节都把控了，中国看似制造的多，但毫无谈判权。因为制造业最丰厚的恰恰在生产性服务，而生产性服务的本质恰恰是做产业链整合服务平台，我国制造业要想升级，必须走上美国这条路。

产业链整合服务平台包含：

1、业界核心资源把控/战略布局投资并购、

2、品牌塑造、

3、产品研发、产品设计、市场调查、

4、知识产权评估认证/转让交易、行业标准制定与认证、

5、工程组织管理/精算/咨询、

6、全球供应链组织、生产网络协同管理、定价预测、现代大规模自动化仓储物流、

7、渠道管理、零售终端管理、交易所/交易指数、

8、供应链金融/支付、企业征信评级、

9、产业链IT平台、数据处理分析、

10、人员技能提升、高级人才挖掘

我们的企业发展呢，也到了这个发展阶段。我们从90年代开始市场经济放开，到2000年后，企业普遍抛弃了第一代的兄弟义气开始走向现代企业公司制（大家可参见92派、冯仑的《野蛮生长》），到2004年后逐步开始全国化发展、多元化发展。到了现在，随着定价权掌控、消费者掌控、产业金融投资、大众创业万众创新、企业组织灵活化这些诉求的产生，各行各业的领头羊都有了产业链整合与优化的诉求和能力。

而匹配企业各个阶段发展诉求的IT平台，也从早期的单点岗位信息化，进化到一个部门的多个岗位之间的连通，再而进化到一个企业各个部门之间的连通，再而进化到企业集团和下属各个子公司的连通。目前正在发展的连通革命重心，在于企业上下游之间的连通，涉及上游供应商、中游生产商、下游渠道商、终端零售商、最终消费者。

但是，要连通、要整合、要优化整个链条，你得有整合优化的资格啊，否则谁会愿意让你整合。大家主要是想要跟着你吃肉，而不是受你掌控摆布。

这里有一张产业链服务平台的核心十大能力图，大家一目了然：

这十大核心能力便是：

1、消费者聚合能力

2、营销传播能力

3、金融资本筹措能力

4、战略布局投资能力

5、品牌塑造能力

6、研发设计能力

7、产业链IT平台建设能力

8、数据分析洞察能力

9、产业链整合、组织管理能力

10、组织建设、人才培养能力

谁在这十大方面能力得分高，谁就会优先做到产业链服务平台这个位置。

我相信，这类产业链服务平台企业，会在各行各业细分领域出现。他们会优化社会产业链的效率与质量，他们会领导起来做大整个细分领域。但是很不幸，他们的数量很少，他们的体量巨大，他们的线上运营能力和线下重型资源组织整合能力都很强，他们攫取了这个产业链最大的利润份额，产业链上的每家企业都成为这个产业链上的毛细血管。

第二部分 谁能逃出生天

谁能比较容易做到这十大核心能力？咱们先看看这张桌子上可能坐着的玩家。

我过去也做过一个分析，可能的玩家有以下五类：

1、现在的电商、O2O巨头

他们强于：消费者聚合、金融资本筹措、产业链IT平台建设。

他们的营销传播能力相比来说也不错。

他们的数据分析洞察能力也应该比其他几类要强一些。

而且他们的线下产业资源整合、组织管理能力也未必弱。你看现在的电商、O2O巨头，都很重型，他们在各级城市开展的BD地推合作，也都非常成功。

2、现有行业巨头

他们强于：研发设计。

我个人观点：他们不一定强于产业链整合、组织管理。因为在传统做法，一般是供应商、生产商、渠道商、终端零售商，都是在产业链中各玩一段各获一段利，大家这样和睦共处。如果你要开始整合、优化，重组产业价值链，重新分配产业权力和资源，那很有可能引起造反，现有行业巨头未必好搞的定。就如同苏宁、李宁在转型电子商务的时候，就大量遭到线上线下利益平衡的问题，延误了很多战略机会窗口。

他们的弱点也非常明显，他们的消费者聚合能力、金融资本筹措能力、产业链IT平台建设能力，都弱。尤其是产业链IT平台建设，大量依靠外包，动辄就要搞联合项目行动、长周期磋商探讨、大量集成、大量标准协商。

3、现有行业巨头高管创业

我比较看好这类创业企业。他们的创始人大多为现有行业巨头企业中的少将人才，年富力强，行业洞察深刻、行业资源强、有互联网新思维、理解IT的威力。他们创业往往会容易受到资本的青睐，有很好的金融资本筹措能力。

4、企业SaaS商

企业SaaS商也是一股不可忽视的力量。现在很多新兴的企业SaaS商也在积极搞营销引流功能、注重市场包装媒体PR传播、连接电商、连接支付、开展金融服务、积累大数据、打通产业链信息化、募集风投资本、尝试并购布局。

但企业SaaS商的弱点也很明显：互联网聚合消费者能力弱。整合线下产业链实业资源的能力，我也深表怀疑。

5、互联网巨头中资深工程师创业

他们一般深谐互联网流量玩法、社区运营经验、产品设计能力、技术能力、数据获取和数据分析能力。

但是他们很明显，在产业链后端、以及线下实体资源整合能力，明显弱。

到底谁容易成为细分行业中的产业链服务平台呢？所以我也做了一个表，来拆细了，大家可以自我测评。随着测评的企业多，我们可以细分行业来横向对比，看看自己在业界中的位置，自己和同行相比的长板与短板究竟在哪里。

企业“互联网+”成熟度测评表

评分大类评分项自我评分

（1-10分）

互联网+业务营销：互联网营销推广

营销：电子商务网络促销

品牌：互联网媒体利用

客户关系：社交网络利用、社群利用

客户关系：互联网舆情监控

网上交易：多渠道电子商务开展

网上交易：多渠道订单统一管理

跨界合作：进行异业跨界连接合作高维打低维

互联网金融：金融业务合作与开展

互联网+生产产品：电子商务大数据驱动产品设计

产品：消费者社区参与产品设计

产品：标准产品模型数据库建设

产品：产品智能化

采购：统一采购、采购网利用

采购：大数据驱动采购决策

生产：智能生产设备

生产：传感器现场监测

生产：分布式生产管理

物流：社会化物流资源与平台利用

售后：移动化、智能化售后诊断与过程管理

互联网+IT商城：电商旗舰店建设、官方电子商城建设

移动：移动APP建设、微店建设、微信服务建设

互联网金融：网银支付建设、线下智能POS建设

技术架构：大量使用开源技术

主数据：主数据库建设、主数据开放建设

大数据：大数据建设、大数据平台建设、数据挖掘

云计算：公有云端部署、自动化运维建设

应用：SaaS建设、OpenAPI建设

集成：供应链、产品设计、生产、仓储物流、终端服务、消费者产业链打通

互联网通信：视频、音频、IM

互联网安全：电商安全、数据安全、移动安全

研发团队：自有开发团队成规模

研发效率：可以每月上线新版本

互联网+现代管理战略管理：有清晰互联网+战略的3年发展规划、年度战略地图

流程管理：有清晰、可显性的流程体系

组织管理：有类似阿米巴单元组织模式

创新管理：有明确的创新行动体系和创新激励体系

创新管理：有效果明显的创新快速迭代管理流程

人才管理：有完整的管理族选拔和培养体系

人才管理：有从互联网公司引入高级人才

人才管理：通过社会化专家智库进行高端决策

客户管理：有与业绩挂钩的客户满意度回馈改进体制

互联网+资本资本引入：有风投资本引入计划或已经引入风险投资

资本投资：有与互联网公司电商公司技术公司进行参股的计划或事实

众筹：通过众筹股权形式网聚互联网名人资源

股权激励：有完整的股权激励体系

第三部分  怎么逃出生天

企业要一下子具备十大核心能力，谁也不可能。但怎么有规划、有条理的分步实施。这个问题我也想过。因而，我也绘制了一张实施路径图。

我把实施路径分为九步：

1、开启视野阶段：

很多企业主都大辉煌大成功过，所以总有自己的产业洞察、路径依赖。但是，做单企业单点、亲自做业务，和做链条做线、不做业务了而做业务服务，这两种思路还是完全不同的。

所以我建议大家多去美国游学，亲自看看他们的产业链服务是怎么一步步做成的。也建议大家多学学这方面的知识，看看深度案例报道和分析。

不过美国的产业发展较早，和中国现状差异也非常大。所以我也建议大家去国内的一些仅有的标杆去参观拜访，看看对方是怎么逐步走上这条路的。

我也曾在各行各业搜寻了一番，有20多家企业我觉得做产业链服务平台商还是探索走的不错的，我们有机会可以组织大家一起去参访一下。

2、跨界连接阶段：

美国的产业链革命、生产性服务主要是由制造业巨头开始的，而我国却不同，主要是由互联网商、电子商务商发起的。所以我们有必要跨界连接，而非就蒙住头一味在自己行当进行上下游产业链的整合优化。我相信，中国式的产业链服务平台打造，一定是“技术驱动 跨界连接 合作创新”，以高维打低维。只有跨界，才能产生高维度。只有高维度了，重组产业链动别人利益时，才能做到别人的一条命，只是你的一顿饭，他耗命，你耗血。

所以我建议大家多参加一些能够尽量跨界的大会、或者小型的高端的跨界研讨、沙盘模拟，多听听跨界其他人的新颖角度。企业主、消费者、业务人、互联网网人、电商人、产品人、技术人、数据人、媒体人、资本人共聚一堂，在这样一个第三方平台上，没有利益牵扯情况下，大家才容易毫无保留开怀交流。

3、战略规划阶段：

看也看够了，交流也交流够了，该想想自己企业该怎么结合自己产业的实际、自己企业的实际，来构建自己的产业链服务平台战略规划。

这里面需要业界跨界专家的帮助，专门针对你的企业，大家一起开战略诊断会、一起开战略规划会。

4、创新试点阶段：

企业如此重大的转型，从一个自己做业务转型成帮助产业链做业务，必须需要慎重。所以我也建议大家先搞试点。这种试点不是自己瞎折腾，而是仍然要联合消费者、运营人、技术人等等一起来搞，而且还得有方法的搞。

对于如此大的转型，企业的基层员工一定很茫然，觉得企业要抛弃自己。中高层既得利益者呢，也觉得这样转型太危险会砸了自己的饭碗，所以肯定会一大堆人反对或怠工，致使实施缓慢、实施变形、实施失败。

所以我建议大家先以创新马拉松的形式为开端，短短几天时间，投入不大，但在导师专家指导下，会很快设计并验证出一个具体的想法。这样从一开始就摒弃了企业老板大脑思考、高层PDCA层层评审、基层茫然执行的传统模式。

5、新兴人才培养阶段：

不同的模式需要不同的人才。现在要打造产业链服务平台，人才需要也就不一样。能转型的转型，能培养的培养，需要招聘的招聘，需要挖的就要启动猎头。

当然我们不希望企业大换血，所以能培养的尽量培养。有体系性的深度学习就是重要手段。

6、IT平台落地建设阶段：

有了战略，有了人才，有了试点成功样板案例，IT工具再一贯穿，很多事就可以加速，就可以铺开。

但是，因为产业链IT平台成为了咱们平台商的一个核心服务能力，所以就不能像过去一样。过去企业的主业不是IT，所以企业一般会专注搞业务，IT就是个支撑。现在企业成了平台商，自己不搞具体业务了，那么IT平台就成了平台商的核心服务了。所以势必要重资金投入，这可是自己以后收钱的产品啊，这也是产业链打穿的利器啊。

因为中国式的产业链服务平台需要打穿互联网营销流量、电子商务交易与支付、消费者关系、数据分析洞察、仓配交付链、集群生产协同管理、上游采购管理。这样新型的产业链服务IT平台在国内国外都很少有成功案例和成熟模式。所以，在IT规划、需求评审、IT研发方面都需要多整合业界专家资源、多按照互联网研发模式进行。

7、执行护航阶段：

规模化实施起来，到底实施进展如何，和业界其他企业实施进展对比如何，咱们有必要阶段性进行专家调查、测评、对比分析，给出阶段性微调的建议。

8、成功模式媒体推广阶段：

打造产业链服务平台，关键是建立开放生态，让更多的上下游或者跨界企业吸附到平台上，吸附的企业越多、跨界越强烈，平台的价值就越大，平台的死亡风险就越小。所以非常有必要进行媒体推广，让更多人知道，来产生更多的不可思议的合作。一切皆有可能。

9、资本加速阶段：

有了成功模式，还有媒体的大力推广，剩下的就是加强金融资本能力。资本是革命产业链、重新分配产业链权力和资源的重要力量。