零售店的节流和考核管理
节流一从源头到店面考核一条线，重抓三个结点，采购节流，库存节流，销售费用节流，开源一广布洒重点抓，抓四个结点:市场拓展增收，客服维护增收，新项目增收，基本项目增收(砍掉亏损店)
采购节流和库存节流
库存节流：库存是流线型的，边进边出，控制库存实际是控制采购，源头
库存是上下对接的，库存仓库设置中转仓，设定中转时间和超期时间，如果中转时间设定的是10天内，仓库货品10天内要周转完毕，周转率要达到95%，如果有备货的超期库存，要控制在2-3个月的周转率（按季度控制）
总中转仓（总部仓库）和分中转仓（店铺仓库）
采购--总仓--分仓，
采购-总仓;采购进货口的流量控制（防止库存积压）。
分 仓:店长控制库存占比
总中转仓的控制：货品实行在途分配，以采定销，货品按需定采，根据订单需求，完成采购订单的时候已经进行在途分配（虚拟分配），只在中转仓库进行临时中转以及部分货品备存
超期商品：（部分商品在订货之余进行了备货/临时的加单产生的）不在中转仓的控制内，现金流1:2 ，备货库存控制在2个月内比较安全
重点控制中转仓的流出，控制时间是硬指标，超期库存的控制也是硬指标，超过2个月的库存，及时稀释,从总仓就要砍掉
分转仓的控制：店铺多，货品的积压占用现金流，总仓和分仓的指标是对连的
考 核
店铺的存货和销货的库销率，保证在1:2的比例之内
店铺的售罄率，超出售罄率的商品，强行定指标考核
内部独立核算（采购独立核算、总部独立核算）
总部为分店做服务，分店是总部的网点，总部对分店，点对点看指标
如采购独立核算：分店分散订货，总部集中采购，量是总部平摊下去的
采销率考核：
店长：采购的货品必须卖掉，制定指标，慎重采购，
同时鼓励采购，有采购回报率，补货加单，设定提成奖金
（非无限极加单奖，要综合库销率、资金独立）
一条线上的考核，采购和店长同时考核（采销率，加单率）
采购预算，假如上月的销售是10万，成本是40%，这个月的采购预算就是4万，超预算需申请
商品配比控制（风格比例，款型比例，类别占比....主次）
亏损店面：变更店面形式，如大卖场，，，进行二次开发、三次开发，还无法扭转，及时斩仓
开 源：提高销售
自带销售+新增业态（店面网络商城/商场的平台商城合作）
店面销售多元化，新增项目销售，和商场合作分成，指定负责人对接
运营好品牌，扩展加盟店，通过融资扩展市场
客户维护收益（项目客户维护，提成制）
VIP客户创收
（总部指定VIP数量，通过活动导引，使这批VIP产生的创收，制定维护增长提成,下月增加VIP数量）
