这几年，有不少葡萄酒行业的管理人士问我，葡萄酒公司到底怎么才能做好电商？
葡萄酒行业电商确实不好做。许多开头销售不错的葡萄酒电商，没多久就一家家销声匿迹，剩下来的也活得并不好。
这到底是怎么回事呢？有人说，大环境不好，做什么都难。但是我不同意——形势再差，也会有很好的公司；形势再好，也会有很差的公司。作为公司而言，不能简单地把大环境作为借口。归根结底，在于公司的高层是否重视电商渠道，是否能合理运用人才、调配资源、下决心、下血本。
纵观葡萄酒行业，绝大多数的大客户都是来自于餐饮集团。所以葡萄酒公司的销售方式也非常传统——不外乎谈客户签框架协议下大订单的模式。
但这些在电商领域统统是不起作用的。做电商生意和做别的渠道不一样，传统的生意是以订单为导向，但是电商的特点就是小订单、高频度订单、个性化订单。如果公司还是用以往的思路来管电商，那肯定是不行的。
电商所需的人才又和传统渠道的销售人员不一样。做电商的人不是去和客户直接谈生意，而是要主动面对整个互联网去推广自家的商品。葡萄酒公司不是淘宝上的个体户，葡萄酒电商的人才要能够懂一点设计、营销、开发、物流、销售，这样的综合性人才并不多，而且培养成本比较高。加上电商人才流动性大，所以许多公司并不肯投入教育成本。所以我们要看清电商行业人才短缺的现状，既要马儿跑得快又要马儿不吃草的事情是不存在的。要投入的时候就应该投入。
有些葡萄酒公司把电商业务外包给了第三方分销公司，那些公司是专门帮人家代理电商业务的公司。但那些葡萄酒公司最终发现，销量也不好。是哪里出了问题呢？据我观察，第三方电商托管公司，其本身就同时运营者几十个甚至上百家客户的电商业务。他们会根据客户评估值把重要的资源放在大客户上，对于评估下来不行的客户则随便应付直到解除合约。所以，葡萄酒公司绝不有把电商业务外包就一劳永逸的想法，自身的团队要掌控全局、主导营销策略。
最后，也是最重要的一点，就是葡萄酒公司的管理层要重视和参与电商的管理。许多葡萄酒公司都是把电商作为业务的补充渠道，并没有从长线发展的战略层面关心电商发展，这样是绝不可能实现高品质运作的。只有从老板开始，实现管理层和执行层的同频运作，才能形成共同的目标。
笔者在此想说，许多优秀的老板，特别是60后、70后，无论如何厉害，在电商领域肯定不如80后、90后了解的多。应当修炼“归零心态”，承认自身在这个领域的不足。但是老板们并不需要亲自参与电商的运营，而是要以一种人生导师的价值观去影响运营电商的员工，打造具有凝聚力的团队。把电商事业大胆交付给那些80后、90后的团队，承认他们的重要性，并且倾听团队的建议、决策，激发后生的热情，让他们参与到业务中来，让他们拥有创业的感觉。
葡萄酒电商是一个没有既定方法、现成经验的领域，每一家公司都是不一样的。所以笔者希望以一点点的经验之谈，让大家借鉴，找到符合自己的管理之道。
