今年5月，搭建和管理HRBP团队对于我来说是一个全新的工作，理论上来说，我觉得没用问题，但实践上来说，还是欠缺实操的验证。所以，刚接受这个新鲜点工作内容时，我像打了鸡血一样，到处学习关于HRBP的知识以及各大牛掰公司的HRBP实践课程。听了一圈下来，只知道自己对HRBP的定位和理解是没有错，但都是点上的东西，缺了面上的连接，也就是不够系统。当团队1－2个人时，可以根据碰到的个案问题从点上一个一个解决，但是当团队3-5个，甚至上10个人时，我突然觉得力不从心了，我感觉必须让HRBP的工作规范和系统化，这个团队才能高效运转起来。
之前听过的很多课程包括：阿里的HRBP如何助力业务；前美团HRBP：中小企业适合HRBP吗？如何做一个懂业务的HRBP？前西门子高管：HRBP如何快速搞定业务主管？HRBP如何快速开展工作？前华为……；万达学院副总……；腾讯……；名头都很大，但是落地自己公司，还是有差距。
受老板启发，我开始找书看，而不是片面的听各种课程，选中了《HR+ 三只柱》，选中的原因是对两位作者的信任：马海刚是腾讯平台部的总经理，腾讯是我们学习的标杆；彭剑锋是人大老人院的教授，人力资源领域泰斗级的人物，在学校学习的人力资源教科书就是他编写的；一个来自企业，一个是研究学者，真正是很好的结合。
学习完后，收益颇多：
1）了解了HR三支柱“过去－现在－未来”：本书脉络很清晰，从HR的过去到现在面临的挑战，到企业实践创新而引出HR三支柱理论，接着讲述了华为、腾讯、阿里等标杆企业的HR三支柱的发展和实践，读来脉络清晰，又不像教科书那么枯燥。接着讲中国企业三支柱的模式和设计理念，每个支柱分别展开。最后，讲了HR三支柱的未来。
2）HR三支柱中三个支柱的关系，按照3D来表述，我觉得非常好。COE的核心是design（设计），HRBP是discover（发现），SDC（SSC被作者改为SDC）：delivery（交付），三个词很简单又准确地说出了三者的不同侧重点和价值。
3）HR三个支柱的不同定位：COE的定位是：战略家，HR专家，研究者，是HR的战略指挥部；HRBP是：企业战略和文化大使、业务部门的HR咨询师、员工管理的政委和变革管理者，是企业非常重要的中间力量；SDC是：日常管理者，通过共享交付实现日常所有的HR流程性和事务性工作。
4）COE的胜任基因：用战略的心做专业的事。在个人、团队和组织三个维度都需要具备一系列的能力。归纳为六大角色需要具备的胜任力：战略定位者，可信赖的活动家，组织能力的构建者，变革拥护者，人力资源创新与整合者，技术支持者。
5）HRBP的胜任基因：长着猫的身体，操着老虎的心；HRBP是一支特种部队，需要具备三大能力：业务能力、HR专业能力和管理能力；三把斧：感知能力、诊断能力和推动能力；四种思维：贯通思维、杠杆思维（一小博大）、前瞻思维、服务思维。
6）SDC的胜任基因：以服务为本，用数据说话。特别欣赏百度SDC大数据的创新实践“才报”系统，通过人力资源的各种数据能预测和分析企业人才的配置、人才质量、人才敬业度和组织氛围、运营效率、人才回报率等指标。还有腾讯的“HR”助手，其中有个“我的发展”，能帮助员工自动发现标杆，在线选自己能力相关的课程，进行能力升级和发展晋升。
7）最后，是几大标杆企业的三支柱模式的特点。比如：BP在阿里是政委，最重要的是人力资源管理和价值观管理者的定位；腾讯的三支柱是俄罗斯套娃，在HRBP里面还有三个功能；华为模式跟前两个企业又有所不同。
可见，同样的一个理论模型，落地不同的企业都没有标准可执行，还是得结合企业的战略、发展阶段、以及企业文化等特点找到最合适的落脚点和设计适合的实践模式。
