若将组织看成是一支军队，那么项目管理工作就是前线，项目经理无疑就是这支部队的正印先锋。对于一个组织而言，一个项目经理可以挽救一个项目，带来相应的利益；一个项目经理可以葬送一个项目，甚至损失一个市场。
项目经理选任中的“彼得理论”已经成为组织的一个严重障碍，克服“彼得理论”也就成了组织工作尤其是项目经理选拔中一个亟待破解的突出问题；对于组织而言，就是要重视人的作用，实行以人为本的管理，组织的人力资源管理机制的建立和完善是提升组织核心竞争力的根本保证。因此正确运用彼得原理，就是要通过机制创新，选拔、培养、激励等手段，把组织内的各类人员的潜能挖掘出来，并加发展、利用，这样才能做到人尽其才，才尽其用。
1、小李的委屈与困惑
小李是某施工企业的优秀技术员，他工作努力，刻苦钻研技术，在以往工程中提出很多技术建议给公司带来效益，深受领导赏识，因此在不久前被该企业任命为某重点项目的项目经理，小李对领导的栽培十分感激，决心更努力的工作来回报企业。
履新不久，小李却发现工作上困难重重，项目部行政、协调等工作让他手忙脚乱，根本无暇顾及技术方面工作;项目部中资历较深的的老张等人员对小李不服气，工作拖沓，小李无法管理;因此工作开展很不顺利，进度滞后，企业、甲方等对小李十分不满。为此，小李很是困惑和委屈。
小李工作很努力，他的困惑与委屈，源于小李没有意识到自己进入了管理学中的一个陷阱——彼得原理。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，小李就是此种状况。对项目组管理，如果有部分人员被放到其不称职的工作岗位，就会造成组织的人浮于事、效率低下、管理混乱、导致平庸者出人头地，发展停滞，这就是所谓的“体系萧条”。
总之，要量才而用，将一名职工放到项目部合适的岗位才能发挥才能;反而使其无法很好发挥才能，也给项目管理带来损失，甚至带来毁灭性的打击。项目部中的老张等资历较深的人员，对于老李很不服气，究其原因，就是他们在上升的通道狭窄，对于自己工作，企业没有给予相应的待遇。这主要是由组织的不适当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。在传统的管理模式中，组织晋升员工的机制是员工只要有成绩、有成就便可往管理岗位上升。这样导致的结果就是人与岗位不匹配，往往给组织的决策和发展带来重大失误。
2、破解彼得理论的陷阱
笔者认为应从多个方面入手：
一是对人才进行科学分类是实现知人善任、有效管理的关键，根据人才的性格、气质、知识、经验、能力等特性，项目组织中的人才可分为管理型和技术型两大类，又可细分为多种类型。在对人才进行科学分类的基础上，根据岗位分析评价结果若能坚实视能授权，则能有效防止低能高配、高能低配现象，有利于实现人岗相宜，进一步提高人岗匹配率。需要注意的是，任何一名员工所属人才类型的划分是一成不变的，而是动态变化的过程。
二是建立相对独立的管理、技术岗位的双规激励机制，对于项目管理组织，可以按照岗位的性质不同，建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，切相应的技术职务岗位对相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利，等等。
三是加强团队建设，项目经理要实现项目的各项目标，非一己之力所能完成的，加强项目部团队建设，化孤军深入为集团化作战，使人才互补性形成协同效应，发挥群狼的团队作用。
四是建立学习型组织，彼得理论是建立在个人能力不变的前提下，提高个人能力是克服彼得原理的根本方法。建立完善的学习型组织，员工队伍的整体素质和能力得到提高，促成组织与个人共同发展的良性循环。
