在今天这个话题开始之前我先问在读的创业公司HR们四个问题：

1、公司需要什么样的人？

2、在哪里找得到这些人？

3、如何评价这些人？

4、如何留下他们？

第一个问题：公司需要什么样的人

第一个问题谈到的是一个HR应该以什么立场去招募公司的员工，一个优秀的HR应该是站在自己的公司发展的战略角度去想，一个刚刚开张的创业公司，究竟需要什么样的人才？对于这些人才的招募有着一个什么样的标准？其实很多创业初期的企业都面临着一个招募标准模糊甚至没有招募标准的问题，如果你作为一个创业公司的HR，你不知道自己所在的企业究竟需要招募什么样的人才，连一个最基础的指标都没有的话，对不起，你的位置已经岌岌可危！因为一个没有招募标准的HR招募员工的结果只会为公司埋下很多潜在问题。

第二个问题是在哪里去找到公司需要的这些人，如何让这些人能够与你接触。

第三个问题是建立在一个你已经吸引到一定的人员时如何去评价他们，对于他们的评估你如何建立一个良好而科学高效的评估标准。

都四个问题是如何去留下这些人。作为一个现代创业公司的HR，你所要面对的应聘者普遍是90后，而90后的性格是很有趣的，因为90后很现实，无论是心委屈了还是钱委屈了，对不起，他会比你先炒了你的鱿鱼！这就要谈到一个激励机制了。

按常理出牌的顺序，应该最后讲激励，而90后你不能忽悠不能画饼不能去和他讲情怀，不是90后不讲情怀，而是你卖给他的情怀根本不值钱！那么你何不干脆打造一个值钱的情怀卖给他？

我们回到第一个问题———招募的标准，其实作为一个创业企业的HR，依照公司的发展计划蓝图，完全可以大致素描出一份优秀人才的标准，但这个优秀人才的标准非常模糊，如果仅仅是靠这个蓝图形成的模糊人才标准来选择招募的话，很容易就会犯一个错误，我们管它叫“似我效应”，比如面试者跟你经历可能比较想象，或者你一看上就觉得比较讨喜你就雇佣了它。比个例子，吴京和薛之谦同时来找你应聘，而你是个很喜欢唱歌的人又是薛之谦的粉丝，你有可能就会选择雇佣薛之谦，然而如果你的公司需要的是一个演员，扮演一个军人的角色，我相信你一定更愿意选择吴京。一个成功的HR，一定要时刻记得你的企业究竟需要什么，搞清楚标准，这很重要。

比如你可以反复的问自己三个问题：

（1）我们创业的合伙人团队已经有了哪些才干？

（2）我们在水平和数量上是否足够？

（3）我们仍然欠缺那些才干？

作为一个创业企业的HR，不仅要熟悉如何去面试一个人才，还要熟悉公司的业务和商业模式，这样我们自己在梳理公司需要什么样的人才时，就可以根据CEO的目标、行动规划、近期的可能目标来整合一个组织目标，根据组织目标就可以整合出一个人力资源架构。

比个例子，思考一下，公司有几个合伙人，需要那几个部门那几个岗位，这些岗位如何能够最大化的支撑公司的组织目标。

切记，万万不可生搬硬套别的公司的方案，万万不要他们有什么我们抄什么生搬硬套在我们的公司中。作为一个现代创业企业的HR一定要仔细的去思考、去权衡，去策划一套适合自己公司的方案。

有了这样一个架构，就可以去明确一下这些架构中的人员个人的目标是什么，明确了这些目标之后我们才会考虑让这些个人做具体的某个事情时他应该有着什么样的要求。

举个例子，比如我们需要一个企业对企业的销售，比如钢材供应，他第一个必须得干过销售，第二要有相应的销售资源，接下来基于对人的要求做出相应的筛选。作为一个HR一定要花很长的时间去关注自己的团队，去关注合伙人已经有那些才干，水平和数量是否是足够的，如果不够欠缺哪些才干？

这些必须从公司的战略目标梳理而来，而不是拍脑瓜或者主观意识中有这么一个想法就可以了。

具体来说最好是能拟出一个什么样的文档，就我个人过去的工作经验而言，最好的方式是形成一份文档，这样有助于你和你的合伙人更好的明确你们需要一个什么样的合作伙伴或者什么样的手下跟着你们一起工作。其实所谓的面试，无非就是两个方面，一方面对人的要求，一方面是对职位的要求，随着基本职位的要求到行业职位的要求再到具体的公司职位要求，不断的深入不断的细化。

举个例子，如果你需要招募一个财务工作人员，最好是招募一个内向、听话、守规矩的人；如果需要招募一个销售那就需要一个外向、沟通能力强的人。基本上作为一个HR或者销售总监需要具备一些核心的特质，比如说基本能力，就是指一些很难改变的能力，其实从心理学角度来说像智商乃至情商等等这些都是天生就定了，或者到了五六岁之后很难改变，包括一个人的兴趣、个性、世界观、价值观等等，后天缓慢改变，可能跟你工作的三五年之内不会变，这些核心的特质归让一个人不由自主的做这样一些事情。

接下来你要考虑的就是工作者的技能，就是第三点，技能是我们说后天可以突破，通过培训和积累有可能提升的一些东西，包括它的知识教育和培训的背景。这时候我们需要看看对方学校毕业的一些院校的证书或者培训的一些证书等等，可能很重要的还有他究竟干过什么事情，或者他在行业里面有没有进行过相关的咨询。

那么你特别在人这一块需要考虑的是你们组织的文化，就是每个小团队都会有自己的文化，如果面试者对公司的文化不认可，大家的文化不在一起，就匹配不到一块去，能力再优秀也没有办法合作，这个时候要考虑人的价值观，或者你对他们有没有突出的素质要求。同样你考虑完了人之后，你同样也要考虑一下职位，职位包括一些基本信息，这是你需要写在招聘广告里面的，比如说工作的职责是什么，职责就是说你今后要考核他什么你就写什么，接下来是工作的内容和活动，就是你通过哪一些内容和活动可以支撑做好这些职责这是一些行为层面的东西。

第三个就是这个工作给人提供什么价值，价值这个部分需要特别的说一下，就是一个人他应聘来你的公司工作，他可能不仅仅是想要现金回报，他可能要一些社会上的个人形象的一些包括他自我的一些态度，比如说一个人为什么当法官，可能更受尊重，一个人要加入创业公司可能因为他需要的是一个平台，你的职位能够给人提供什么价值你把它提炼出来放在广告里面更容易招到人。

如果先前是我讲的太复杂的话，在这里简单整合一个团队文化职位要求模型：

（1）人格特质：重中之重，长期稳定的特质

（2）能力和技能：这个人能做什么

（3）资源行为倾向：这个人工作怎么干的，最终的表现如何

在这里我讲的第一个是人格特质，这个基本上稳定不会改变。第二个就是能力和技能，能力上智商也不能改变，经验技能需要时间积累，但也不一定改变，而经验部分我特别需要各位关注的是一个人在大学以前的经验其实非常的重要。

你会发现美国和中国的案例都是这样，就是警察世家，军人世家，这是为什么呢？人们在做社会学习的时候大脑会发生一些变化，我们叫它神经通路的建设，一个人从小的时候就从家庭里面学到很多经验，在这方面脑子里面一遍遍的过，他大脑在这方面的反映更加灵敏，这些经验以外的东西他慢慢就忘掉了，所以举个例子，如果你想说要找一个特别严格执法的人，你找一个军人世家或者警察世家出生的人基本上问题不大，他从小在那样的环境下耳濡目染，他不由自主的尊重权威维护秩序，这是他从脑大脑里面不断强化出来的，有时候我们也会问你们家里干什么，如果你父母就是经商的，爷爷奶奶也是经商的，你到了20多岁大学本科生开始创业的时候，你已经比那些家里当警察或者教师的人来说已经多了二三十年的经验，你的大脑更适合经商。

这种情况下我们就要跟各位元老们讲，你挑人的时候，他早年的经验，家庭环境是非常重要的，如果说他的家世背景跟公司做的事业符合，其实对他来说有很大的优势。同样自己也可以评估一下，你家里面究竟干什么的。

总结来说，第一个问题就是你需要建立一个招募的标准，这个问题其实基本上我觉得70%到80%决定了招募成败，你的标准做出来之后，可能你要到劳动力市场上看一下，你要的这个人究竟劳动力市场上有没有，我们经常发现一些创业公司有一些奇葩的职位，要求这个人具备特别矛盾的特点，或者说劳动力市场上根本没有这样的人，你招募到这种人可能性微乎其微，我们通常建议把一个职位分到两三个职位里面做，这是相对来说比较可行的解决方案。

第二个问题：招募的渠道

接下来就是要讨论的第二个问题，你到哪里找到这样的人，也就是招募的渠道，我觉得首先在这里面，你先要考虑的是说人才和友情、爱情都一样，你收藏武功，收藏人才未来一定会贬值的，特别是你收藏了一些非常厉害的人在你公司里面，但是他的工作不饱满的话，那么他们一定会发起群众运动，让你非常不舒服。

比如我们可以把一个公司的人才分类：

【核心人才】

【专业人才】

【辅助人才】

【通用人才】

从价值高低从稀缺程度的高低来考虑一下，对初创公司可能只需要找稀缺程度特别高，以及对你公司价值特别高的核心人才需要长期雇佣。对于创业公司来说，一开始你雇佣这种人他还不来，有一种方法通过外包和签约服务这样的方式，让他兼职帮你干一些活，比如说法律方面专家或者人力资源方面的一些专家。

其实公司养这样一些人，第一养不起，第二他们工作也不饱满，这种情况下作为HR完全可以安排外包或者签约服务，有些时候你会发现创业公司经常遇到的问题，公司战略方向改变了，以前需要的人才现在不需要了，雇不起了最好让他兼职帮你干一些活。其实相对于招人来说，一个公司开除人更重要，不是说把一些做的比较恶劣的人开掉，而是说经常根据公司的目标，把跟你公司不协同的人请出去，对双方都是双赢体现，一个公司人员流动不起来，不能把不合适的人开掉，合适的人也进不来。辅助人才和通用型人才，辅助人才其实不一定长期雇佣这样的人，可以把他们整体外包出去，保持比较小的团队，特别是现在投资市场环境下，保持好的核心市场团队，大部分情况下尽可能用靠谱的外包，对于临床缩减公司规模或者减少开支渡过寒冬等等都有非常大帮助。

至于关键重要的岗位就要划分为两种情况，一种是资金充裕，这时候你可以多找几个靠谱的猎头。一种是资金匮乏，这时候可以通过以下途径：

行业会议、加群、挨个聊

合适的外包公司、咨询公司

建立并维护自己的人才储备库

请朋友推荐，给费用

注意维护自己个人专业品牌和公司品牌

至于招募渠道这样的一个事情，其实大家都会用到比如说58、贴吧、Boos、招财猫等等，除此之外还有什么有效渠道，其实招募渠道真的是一个笨功夫，毕竟来说也有它的价值，我个人建议如果你做招募，你在公司初创期一定要考虑预算，招人一定需要一些钱的，关键重要岗位上如果有一些预算找一些靠谱的猎头就可以了，猎头公司向你服务一般来说不向你收钱的，同一个岗位你可以放好几个猎头公司，一个核心关键人才你自己找花6个月，猎头找花一个月，可能也可以弥补公司的损失。

如果没有充足预算的时候，一定要建立自己的人才库，我们建议参加相关的会议，加入专业群，挨个群聊，逢年过节跟这些人打招呼，说一说工作进展，需要的时候就跟这些人接触，要不要让大家来给自己工作。如果说有些时候你找一些合适的专业外包公司，跟他们搞好关系很有必要，这样一些人才当你需要的时候他们可以随时补充上来。

除此以外，你找自己的朋友来推荐人其实也挺有帮助，但是你千万不要忘了要多给一些费用，你平常要注意一下维护自己个人的专业品牌和公司品牌，这样的话，对你自己建立自己长期的一个人才库还是有帮助的。特别是对于有些人你可能一开始想要让他过来工作的时候，他不能全职为你工作，你可以把你的工作做一些切分，让他开始能不能兼职按小时或者按某件事情的完成情况给一些钱，我个人觉得通过一些非全职性的工作先合作，其实这是挺好的招募渠道，一方面可以考察一下他的水平，另外一方面看看你公司的渠道，最终留到你公司的人跟你比较匹配。

第三个问题：如何评价这些人？（甄选）

对于这个问题，不要有这样的期待，就是说我是不是看人很准的人，我招一个人就保证他有非常好的绩效，这个非常困难的，一个优秀的管理者他招人成功率达到60%到70%求已经神乎其神了，招到不合适的人非常容易出现的，我们设置试用期尽快让他走就可以了。

so，如何更到位的为公司甄选？

其实最重要的事情首先拉长一个评价窗口，谈恋爱的时候，大家都知道其实一见钟情往往最后结果不会特别好，招募这个事情也是这样，如果我们跟这个人接触只是说十几二十分钟面试，其实找到合适人的概率很小，或者准确判断出他水平概率很低，这是人心理的一些效应决定的，因此在没有足够的接触、足够的了解之前很难确定他就是公司需要的人才。

这里面有一些小经验，首先你要合理的利用社交网站，加把的微博、微信，看看他是不是经常发布一些工作相关内容素材，如果他发的跟工作相关东西很少，可能吃喝玩乐东西很多，你可能考虑这个人是不是真的很热爱他的工作。

还有包括他是不是经常转发一些有深度的工作相关的一些内容，另外你也要观察一下他发朋友圈的时间和规律，在正常的工作时间他是不是发一些莫名其妙的东西，这样的人工作效率就很低了。第三个他是不是发很多情绪发泄的东西，或者是政治倾向特别极端的一些内容，有一些研究就发现，经常在朋友圈里面发情绪，不管开心的还是不良情绪的一些人，他们实际上工作的绩效相对来说比较低下的。

第四个问题：如何激励

我不太相信个人努力或者强迫自己做什么事情可以产生好结果，这个不大可能，有一些老板都会觉得说我给你很大的激励，给你很多奖金，你给我做这件事情，如果这件事情本身确实很难，或者说这个事情超出了这个人的能力，你用多大的奖励都不一定去使他完成这个事情，所以激励是一门学问。

比如说未来你可能有不同的合伙人，那么首先你就对于一个销售来说，公司在为他身上的那些关键因素支付报酬？不一定是985、211出来的，往往985、211出来的人销售水平很差。你一定要看他有没有过往的大销售，他业绩做的怎么样，销售是不是按照公司的要求办了，是否把客户录入到系统里等等，其实可能令公司支付他报酬的因素比较简单。但是对于一个产品开发而言不一样，他需要比较高的教育背景，可能智商高一点，过往产品经验制订基础工资。

接下来可能还要考虑不同的职位对公司贡献的特点不一样，比如说销售是这样，随着绩效增长，他增长一定绩效的难度越来越高，比如说你卖出15台车之后，你再卖出一台车的努力可能比前面几台车努力都要大，那么对于产品开发来说，那可能是这样，他除了做出最大的绩效以外，还要考虑成本控制，他需要做均衡的职位，不能为了做一个产品就把公司资源消耗光了。

对于另外一些支持类的职位，很多老板说我们看你们人力资源部不忙，质量检验部门也不忙，作为一个HR你有义务告诉你的老板：他们不忙就对了，你怎么评价人力资源部的绩效，最好方式让他服务的部门打分，是不是足够好，有没有保证平顺，有没有犯错误。

所以这种情况下，你对他们考核的结果，当然也就不一样，比如说销售就是量化他的指标有一个累进的奖励，比如说卖到15辆车每台车提成5000，卖到20辆车以上提成1万，这样的方式迎合他对公司贡献的特点，产品开发要综合的量化一些指标，看看他有没有达成目标，同时是不是节约了公司的一些费用，节约了费用给他一些奖励，人力资源服务对象是不是都满意，各个部门是不是感觉挺好的，有没有一些大的事故或者这样的一些问题产生，所以考核的时候，其实你要多花时间去思考，他们对你公司的特点是什么，你怎么设置指标去考核他们。

这就是我要分享的部分，谢谢阅读！