该书主要解决的问题在于
新创企业应该开发什么样的产品？
如何正确的评估新创企业是有了进展？
新创企业如何加速？
其核心思想是在初创公司每个产品的推出都是一个实验，目的是为了学习，获得经验证的认知。要做到这一点，需要充分认识到，凡是与此目的相违背的活动，都是浪费，都要尽可能的避免。
产品开发的领头人，不是确保及时开发出高质量的产品和功能，因为可能大部分功能都是浪费时间，而是不断学习，获取经验证的认知，从顾客那里收集到实证数据，并不断调整产品和战略，去迎合客户的需求。
实验的过程是：
找到计划中的，非事实性的东西，假设性的东西，然后制定实验的方法。
实验并不一定要开发产品实验的流程包括：
循环中活动的介绍
设计实验的一般过程
如何提出假设
类比和反证来帮助找到那些并非 『信念飞跃』式的假设 然后找到信念飞跃问题： 独特的，没有答案的问题，对企业发展至关重要的问题。
价值创建假设
增长假设：企业增长背后的原因
使用MVP来验证
第一个产品不完美，但是要验证两个假设：价值假设和增长假设
早期使用者接受-甚至乐意接受一个只完成了八成的作品，不需要一个完美的解决方案去俘获他们的兴趣，
普通列表项目使用想象来填补产品的不足部分
追逐新潮，冒险
任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费
尽量化繁为简
MVP的几个例子：
一项服务以赠送一个月免费试用的方法来销售，顾客必须先注册试用，才能使用这项服务。该业务模式的假设是：顾客对这项服务有一定了解之后，他们就会注册试用。
关键问题：顾客是否真的为了一些承诺的功能(价值假设)而注册使用？ 看到免费提供试用后注册的百分比: 10%???
是先开发产品，然后再来验看顾客对产品的反应吗？
若最终发现开发的产品没人要，那么所有人的努力将化为时间和金钱上的浪费。若顾客不注册试用的话，无法体验到那些功能。即使他们注册了，还是有很多浪费的可能，比如，我们到底需要开发多少功能来吸引早期使用者？同时，若推迟测试那些额外功能，在学习认知和循环周期方面，也意味着巨大的潜在成本
但是，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费
视频式最小化可行产品 Dropbox的例子，证实了信念飞跃假设：文件同步是一个客户需要解决的问题
贵宾式最小化可行产品
桌上美食公司（帮用户指定每周菜单，并根据用户和用户家庭的喜好，开列食品杂货店清单，然后链接到当地店家，寻找最佳食材）服务于第一个客户，只支持一家店，没有开发任何软件系统，没有签署任何商业开发合作协议，没有任何厨师。第一位客户得到了贵宾式的待遇，所有的服务都是人工完成的。每过一周都越来越了解如何让产品成功。直到团队忙得无暇再接纳新顾客时，才开始向自动化方面投入，作为产品开发的一种形式。
如何衡量： 使用创新核算
使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据
把增长引擎从基准线逐步调到理想状态，这期间要经过多次尝试
转型还是坚持，做出决定
主要手段：设置清楚的基准线指标，和一个关于如何提高这个指标的假设，以及一套用于测试这个假设的实验
使用同期群分析(用户留存表)
