在书的一开篇，克里斯坦森就提出了一个悖论性的问题：为什么在对创新越来越重视的今天，创新的成功率和几十年前相比，却没有明显的上升？按道理说，现在企业界用于研发的经费呈指数级增长，同时，对大数据的应用也越来越深入，企业对用户行为已经很熟悉了，为什么创新还这么难呢？尼尔森公司从2012～2016年发布的《突破创新报告》中评估了2万多种新产品，其中只有92种在上市第一年的销售额超过了5000万美元，并在第二年维持了这个销量。如果这算是创新成功的标准，那成功率还不到0.5%。问题究竟出在哪里？
很多公司迷信大数据，认为靠大数据得出的相关性就可以指明创新的方向，但问题是，相关性并不等于因果关系。比如，冰激凌的销量越大，森林火灾数量也越多，但这两个数字之间并没有因果关系，实际上它们都是由另外一个原因决定的，就是高温天气。所以，想办法增加冰激凌的销量并不会引发更多的森林火灾，反过来，森林火灾越多，也不能让冰激凌卖得越多。
克里斯坦森举这个例子是要说明，大数据得出的相关性并不能告诉我们创新的方向。特别是为了增加产品的销量，通过大数据去找出用户特征往往是无效的。那些用户的年龄、身高、性别、职业等个人信息，几乎与他们购买产品的行为没有任何关系。真正有意义的问题是：用户为什么要在这时候购买这个产品？他想通过这个产品来完成什么待办任务？显然，如果这个产品能帮他很好地完成这个任务，那么他下次遇到相同任务时肯定会再次购买；如果不能，那他下次就会买别的产品来替代。
比如说，克里斯坦森本人64岁，身高2米，住在波士顿市郊，开一辆本田车，等等，所有这些特征都和他买不买当天的《纽约时报》没什么关系。真正有价值的信息是，他买这份报纸的待办任务是什么。也许是因为他当天要去看医生，但候诊大厅提供的杂志太无聊；也许他是一个篮球迷，而当天正好是全美大学生篮球赛开赛。营销人员只有了解这些关键信息，才有可能对症下药，找出改进的办法。
为了帮助你更深入理解待办任务理论，下面我们再通过一个具体案例来说明，这就是书里举的“奶昔之谜”。
有个快餐连锁店为了提升奶昔的销量，想尽了各种办法，比如，他们仔细描绘出典型的奶昔消费者的用户特征，做了很多相应的用户调查，还根据用户的反馈意见进行了多次创新，反复调整奶昔的口感和销售策略。结果呢？奶昔的销量竟然没有发生任何变化。所有人都懵了。
最后，营销团队决定用待办任务的视角来观察这个问题。他们发现，奶昔销售的高峰时段有两个：一个是早上九点之前，顾客一般是独自一人，匆匆进店买一杯奶昔带回车里，不买其他食物；而另一个时段是在下午下班之后，不少家长带着孩子来购买。想想看，在这两个时间段购买奶昔的顾客，他们的待办任务一样吗？完全不同。
在早上购买奶昔的顾客，他们还不太饿，但要开很长时间的车去上班，估计到了公司就会饿，于是，他们想在开车时喝点什么，一方面可以给无聊的通勤时间增加点乐趣，一方面也可以抵挡上午的饥饿。这是他们的待办任务，那奶昔就是最佳选择。那下午下班后购买奶昔的顾客是什么情况呢？他们是想为孩子买点零食，同时又不想买垃圾食品，选来选去，也是要买奶昔。
显然，想要卖出去更多的奶昔，就要帮助这两个顾客群体完成他们的待办任务：对于早上的奶昔，应该更浓稠、分量更足，可以让开车上班的人在路上慢慢享用，还能扛饿；而对于傍晚的奶昔，应该推出专门的儿童杯，分量减半、强调健康，不至于影响孩子们晚上的正餐。
这个案例最有意思的地方在于，在早上和傍晚分别来买奶昔的很可能是同一批顾客，但他们在两个时段想要解决的待办任务却是不同的，提供的奶昔也应该不一样。这就充分印证了克里斯坦森的判断，也就是根据所谓用户特征来寻找解决方案很多时候是无效的，真正有用的信息是用户购买行为背后的真实动机，也就是用户的待办任务。
以上就是为你讲述的第一个重点，待办任务理论的核心，是理解用户购买行为背后的真实动机。靠大数据得出的相关性无法看出用户为什么作出这样的选择，很难为创新指明方向。只有搞清楚了用户的具体待办任务，并帮助用户更好地完成这个任务，才有可能提升创新的成功率。
第二部分
这里面的关键问题在于，只有搞清楚了用户的待办任务，才能够理解一款产品的潜在竞争对手是谁，这对于创新的成功至关重要，否则死都不知道是怎么死的。这就是我们接下来要讲述的第二个重点。
克里斯坦森认为，在分析竞争形势时，传统的行业分析师往往是把同类公司的同类产品拿来做竞品分析，比如可口可乐对百事可乐、阿迪对耐克、麦当劳对肯德基等等，这种分析方法已经过时了。如果从待办任务的视角出发，你会发现，看起来完全不同的两类产品竟然成为了竞争对手。
比如说，有谁会想到，香烟的竞争对手竟然是社交媒体？人们在工作的间隙去吸烟，这一方面是为了放松精神，一方面也是一种社交方式，可以边吸烟，边和同事们侃侃大山、聊聊八卦。如果人们不去吸烟，也可以刷刷社交媒体上好友的最新动态。你看，社交媒体就成了香烟的一个强有力的竞争对手。再比如，美国 Netflix 公司是全球视频行业巨头，它的竞争对手是谁呢？是其他的视频网站吗？对此，Netflix 公司的 CEO 明确说：实际上，我们是在和所有让人们放松和娱乐的产品竞争，像视频网站、棋牌游戏、网络游戏，甚至是饮酒，都是我们的竞争对手。
连传统汽车厂商宝马都感受到了危机。如果从待办任务的角度看，宝马用户的待办任务是从一个地方移动到另外一个地方，这意味着，宝马不但要和其他豪车品牌竞争，还要和所有能完成这个移动任务的所有产品竞争，比如新能源汽车、共享汽车平台、无人驾驶车等等。所以宝马的品牌负责人才说：“在我们的竞争对手中，有些公司的名字我们在一年半之前甚至还不会读。”你看，跨界竞争给传统的强势品牌厂商带来了威胁。
不过，反过来看，如果能敏锐洞察到用户的待办任务，有时候也会让自己的竞争对手范围大大缩小，从而独自占有一片蓝海。比如书里举的一个案例——V8 饮料，这是一种包含了8种蔬菜的混合蔬菜汁。众所周知，饮料市场竞争非常激烈，品种繁多的矿泉水、果汁、运动饮料、碳酸饮料、咖啡等等，而且里面有很多大品牌，V8 怎么才能从这片红海中杀出重围呢？
V8 品牌负责人运用了待办任务理论来分析他们的困境。他们惊喜地发现，V8 根本不需要和这些强大的饮料厂商正面竞争，就能轻松占有一个细分市场。原来，V8 用户的待办任务，并不是一般情况下的“我需要一杯饮料来解渴、解乏、补充体力”，真正的任务是“蔬菜有益健康，可是我不喜欢吃蔬菜，或者没那么多时间来烹饪蔬菜，所以我需要选择一种蔬菜的替代品”。所以说，V8 的竞争对手其实是各种蔬菜，只要在宣传上瞄准这一点大做文章，就能轻轻松松大获全胜。果然，在这种思路指导下，V8 在不到一年时间里，销量翻了4倍。
以上这些案例都说明，搞清楚用户的待办任务，对理解真正的竞争对手是谁至关重要。事实上，除了这些实际存在的竞争对手，还有一个更隐蔽的竞争对手，叫做“不消费”。这是指，用户本来有一些潜在的待办任务，但由于种种障碍或者顾虑，一直拖着不办，这就形成了不消费。不消费比其他实际存在的竞争对手更难对付。这时候，企业不仅要敏锐洞察到那些潜在的待办任务，还要更深入地探究用户面临的阻碍，帮助用户扫清这些障碍，才能促使用户从不消费、不作为到积极展开行动。
书中举了这样一个例子：美国的一所地方二流高校，在短短几年之内，实现了学生规模与财务收入的爆发式增长，并被媒体评为全美最具创新性的大学之一。它是如何做到的呢？
原来，新上任的校长发现，这所高校除了常规招收那些刚刚毕业的高中生，还通过网络课程招收另一类学生，也就是在年轻时出于种种原因中断了学业，后来又想重回高校拿到学位证书的人。学校原本不重视网络课程，也没有投入什么资金来运作，却无心插柳柳成荫，从网络课程获得了3200万美元的可观收入。新校长就是从这里找到了创新的突破口。
很显然，读网络课程的学生和普通高中生要完成的待办任务不同。普通高中生渴望体验一段多姿多彩的大学时光，而网络课程学生则是希望便捷、快速地拿到学位证书。同时，两者完成任务的难度和阻力也不一样。普通学生可以全身心地融入校园生活，而网络课程学生往往拖家带口，需要在兼顾工作和家庭的同时挤出时间来学习，面临着资金紧张、时间不足、缺少学习上的指导和帮助、没有归属感等重重阻碍。这其中的任何一个阻碍，都有可能使他们放弃继续完成学业的努力，从而转向不作为。
针对网络课程学生的特殊情况，学校实施了一系列创新举措：比如对学生关于助学金情况的咨询，相关人员必须在收到问询后的10分钟之内给予电话回复；如果学生曾经修过一些大学课程，这些课程可以折算成网络课程的学分；比如为每个学生配备专职辅导员，与学生保持学业上的密切沟通——如果学生没有在规定时间内登陆网站完成作业，或者是单元测试不及格，辅导员就会一个电话打过来，问你是否遇到了什么麻烦。
你看，所有的创新措施都是围绕着帮助学生消除障碍、完成自己的待办任务来设计的。这些创新措施的效果也非常显著：这所学校的网络课程学生达到了7.5万人，为学校带来超过5亿美元的收入。更重要的是，要不是这些创新措施，很多人可能对“完成学业”这项待办任务终身都不消费或者不作为。就连当时的美国总统奥巴马都专门称赞了这所学校，肯定它为教育事业所作出的贡献。
以上就是为你讲述的第二个重点，搞清楚用户的待办任务，对理解真正的竞争对手是谁至关重要。有时候，对于同一个待办任务，有多种完全不同类别的产品在跨界竞争；也有的时候，企业可以撇开竞争对手独自找到一片蓝海；除此之外，企业还要应对一个更隐蔽、更难对付的竞争对手，就是不消费。
