多元化“玩法”：儒商给大家分享下，品牌如何玩转“多元化”战略
谈“我”
我还在用小米手机，穿凡客T恤，泡贝塔咖啡听创业讲座，宅家看哈佛公开课，知乎果壳关注无数，36氪每日必读，BAT大格局了如指掌，张小龙贪嗔痴如数家珍。肉夹馍只吃西少爷，约饭局去雕爷，喜欢罗永浩胜过乔布斯，逢人便谈互联网思维……
这个是老段子了，相信每个互联网创业者都有过这样的经历，反正我就是，虽然说是老段子，但是我还是觉得这是一种互联网精神一种寄托~噢，不情怀了，说正事
前天晚上，儒商突然想到了这个段子，然后深陷了思考~
有没有可能我这一生就以某一独一品牌度过一生？
假如我一出生用阿里的淘宝买奶粉，吃马云收购的KFC，用猫眼看电影，工作回来用天猫超市买菜，然后有事没事再去支付宝O2O一下，又或者到闲鱼共享一下赚个生活费，临终前用支付宝“滴”一下，帮忙办个葬礼。
又或者是
用腾讯QQ跟同事聊聊工作，用微信泡个妞，用“摇一摇”约个炮，打开微信钱包玩下金融，开个微信群众个筹，撸着腾讯投的“王者荣耀”，对着微信公众号写篇文章。
如果你的一生被独一品牌给囊括了，会是一个什么样的体验？真的很难想象
这是把“多元化”玩到了极致啊~
好玩没有界限，好玩胜过定位
无论是互联网的BAT，还是传统行业的各种巨头企业，你会发现他都有涉及多元化战略，涉及各行各业
多元化战略往往是成功者的选择，但讽刺的是，并不是每个多元化战略的案例都能成功。
成功意义上的多元化战略在于“好玩”，好玩胜过定位
两面针牙膏：曾经的行业佼佼者
07 年，两面针的多元化战略已形成出口贸易、房地产、实业及资本运营等四大板块，发展态势良好，此后，两面针的多元化业务进一步拓展至口腔护理用品、洗涤用品、妇女卫生用品、生活用品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产等领域。
两面针实施多元化战略的初衷当然是做规模加法，但事与愿违，到了2013年，公司的主营业务急剧萎缩，牙膏销售额仅为0.79 亿元( 仅相当于2006 年3.12 亿元的顶峰销售额的四分之一 )，而多元化业务的总营业利润还不到300 万元。两面针原想一箭双雕，结果却是双线失利。
多元化经历不堪的两面针牙膏并非是日化行业的单一例子，例如云南白药，云南白药曾一度极大程度上获益于多元化战略。
云南白药：多元化发展，最终牙膏成亮点
这一跨界战略，使云南白药从单一的医药行业进入了日化行业。云南白药牙膏异军突起，很快取得了巨大的成功，成为云南白药全新的增长点 云南白药由此像两面针一样，乐此不疲地开始了自己的多元化之路，却没有想到，牙育竟会是唯一的成功亮点。此后，其所涉及的洗发水、面膜、沐浴露、药妆、卫生巾等，几乎无一可言成功。更为悲惨的是，近5 年来，云南白药旗下的产品10次登上了“黑名单”。
在忠实的定位论粉丝看来，上述企业的多元化失败是并不偶然的必然。
定位论符合人类的基本认知机制，可以解释几乎所有的多元化失败案例。但为什么云南白药牙膏却取得了堪称辉煌的成功呢？
如果真的是意外或是例外，那么多元化战略便是海市蜃楼，看上去很美，真的投入了，就是会血本无归。
但其实，云南白药牙膏的成功既不是意外也不是例外，而是能够找到合乎心理认知逻辑的原因。
专注于用户，需求才是突破点
说到云南白药牙膏，你可能会有同样的疑问，从定位而言，云南白药是医药品牌，泛医疗领域，貌似与牙膏产品丝毫搭不上关系，然而云南白药牙膏的研发的灵感来自于用户。
来自消费者的痛点需求。中国人榷患口腔卫生类疾病的不在少数，很多人都得过口腔溃疡或牙龈出血。但这又不是什么大病，不值得劳师动众去医院诊治。有的消费者就在刷牙时往口腔里放一点云南白药，没想到效果相当好。当消费者把这一信息反馈给云南白药厂方后，直接推动了云南白药牙膏的问世。
这一背后细节表明，多元化战略并非是毫无希望的断头路，还是有可能突破定位论的铁幕，而获得极大成功的。
假如你的一生被维珍囊括了
事实上，如果我们放开眼量，投注于日化行业之外的广袤领域，还能发现另一个置定位论于全然不顾的多元化战略的超级成功案例。
回头看看我在文章中设立的命题，我加以思考，我觉得这是个伪命题啊，人的一生是绝对不可能被单一品牌囊括的，如果真的要选择一个，我想会是“维珍”，说到多元化战略玩到极致的。
我只服Richard Branson（维珍·Virgin的创始人）
Richard Branson：爱玩，玩世不恭，他，像一个摇滚明星胜过企业家
对于Richard Branson的评价，在知乎上议论纷纷，都说他是爱玩的人，嬉皮士，爱玩，曾穿着婚纱，化着浓妆反串新娘。他有支F1车队，最近与朋友对赌F1积分高低，结果输了，代价是：反串空姐，顺便提下，这次反串空姐他已经62岁。爱玩的他正符合了文中“好玩”这一重要因素
Richard Branson是个创业狂人，他一手打造出来的维珍( Virgm ) 品牌。创业几十年来，布兰森在维珍这个统一品牌下创立了近400 家企业，最终有100多家生存了下来，而且活得还不错。这其中，有维珍航空、维珍汽车、维珍可乐、维珍出版、维珍化妆品、维殄婚礼、维珍电器、维珍游戏、维珍影院、维珍大卖场、维殄移动、维殄理财、维珍唱片、维珍假日等等，甚至还有提供亚轨道太空飞行点的维珍银河( Virgln Galactic ) 以及利用潜艇勘探大酉洋深达7荚里的海沟的维珍海洋 ( Virgin Oceanic )
曾有这么有个段子挖苦维珍：
“真让人无法忍受！维珍在做任何事情。早上醒来，你在听维珍电台，你穿上维珍牛仔裤，你去维珍大卖场，你喝维珍可乐，你坐上维珍航空去美国，不久还会提供维珍生育、维珍婚礼以及维珍葬礼
其实，这正是对维珍最大的褒扬。布兰森本人也经常在公开场合宣称，如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生，喝着维珍可乐长大，去维珍影院看电影，通过virgin.net ( 维珍网站) 交个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受 。维珍假日” 无微不至的服务，然后由 “维珍新娘’’ 安排一场梦幻婚礼，直至最后拿看维珍的养老保险进坟墓。
维珍在多得令人眼花缭乱的行业和品类中取得了耀眼的成功，显然不可能是例外，更不可能是意外。
那么，为什么维珍的多元化战略能够如此酣畅淋漓地将定位沦打得满地找牙呢？只有搞清楚了这个问题，多元化战略才有可能找到一条安身立命的路径
“用户思维”向“玩家思维”转变
在工具思维时代，定位论曾是第一选择；但是，随着互联网时代的颠覆，物资充沛，信息逐渐透明，对于用户而言，“玩乐”逐渐成为刚需，慢慢地“工具思维”向“玩具思维”转型。
所谓工具思维，便是重在满足消费者基本功能性需求的产品战略观。这正是定位论最为擅长的领域。比如，舒肤佳香皂的定位就是杀菌，沃尔沃汽车的定位就是安全，王老吉的定位就是防止上火。每厂个定位都对准了消费者的某一个基本功能性需求( 这一需求也有可能是产品定位后通过广告宣传塑造出来的认知结果)。
而玩具思维则是指超越产品基本功能需求，赋予用户感官刺激、情感享受， 满足其玩乐欲望的产品战略观。
当前，我们正处于从工具思维向玩具思维切换演进的进程之中，《玩具思维：改变未来行业的新思维》一书针对时代大背景变幻下的消费者身份意识的转变，明确提出，工具思维所对应的消费者是 “用户’’，而玩具思维所对应的消费者则是“玩家’’。从而，顾客的消费价值判断准则也随之从“用户意识’ 转向了 “玩家意识”。
用户意识立足于功能性和性价比，而玩家意思则是基于情感性和娱乐性，用户意识是“值不值”与“有没有用”而决定是否购买，然而玩家意识是看“好不好玩”来决定是否买单。
搞明白了玩家意识，我们就可以很轻松地解开维珍品牌为什么可以无视定位论这一铁律，而肆无忌惮地在几乎所有的行业开疆辟土了
事实上，维珍品牌的创始人布兰森本人就是一个最为前卫的大玩家，他的做法远远领先于整个时代。在工具鼠维占据统治池位的时代，他就已经用玩具思维横扫一切了。而当玩具思维时代降临后，他的玩家做派将会在多元化领域内取得更大的成功。
事实上，维珍品牌的创始人布兰森本人就是一个最为前卫的大玩家，他的做法远远领先于整个时代。在工具鼠维占据统治池位的时代，他就已经用玩具思维横扫一切了。而当玩具思维时代降临后，他的玩家做派将会在多元化领域内取得更大的成功。
我们首先来看看布兰森的“玩家宣言”
有一位记者曾经直截了当地问布兰森为什么这么喜欢作秀。布兰森回答说；“我觉得做人不必太严肃。维珍现在名列世界最受人尊敬的五大品牌之一，它和好玩画上了等号，我觉得假如能逗大家笑，就算让自己出丑，也对品牌无害“
如果一定要拿定位论来说事，那么维珍的定位就是布兰森口中的“好玩”。而好玩是不受任何行业、品类限制的。只要消费者认定维珍是一个好玩的品牌，那么不管是航空业务、电器业务，还是出版业务、游戏业务，只要好玩，他们就认账买单。
实际上，布兰森看似放荡不羁地随意开疆辟土，但其实他在将维珍这个统一品牌用于新领域时是十分慎重的。他曾经在自己的书中明确提出了5 条准则，即任何维珍的新产品或服务，必须具有以下属性：
1、品质过硬
2、有创意
3、有较高的金钱价值
4、对于其他选择具有挑战性
5、能增添一种趣味或者顽皮感。
这其中的第1、3、4 条和其他创业家的思考差别不大，我们需要特别注意的是第2条和第5条。“有创意” 和 “能增添一种趣味或顽皮感” 则正契中了日益变身为 “玩家” 的本质需求。布兰森自身所具备的超强的玩具思维和玩家意识，使得他可以不断地花样翻新，与 “玩家” 们同频共振，建立强烈的情感链接。
众所周知，人类是情感性动物。但一个人在情感上认同另一个人的时候，他几乎愿意接受这另一个人所提供的一切。将这一点推延至产品和品牌，维珍的定位悖论也就迎刃而解了
再回到云南白药折戟多元化的话题，我们就可以很清晰地看到其症结所在了
云南白药：多元化·情感性不强
云南白药的多元化拓展，除牙膏沿用了本体品牌外，其他产品品类都各有品牌。比如，养元音洗发水、采之汲面膜、千草堂沐浴露、“日子” 苦参系列卫生巾。这些品牌有的是自创，有的是并购而来。
这些产品品类与云南白药作为奇效药品的基本特性并不吻合，所以采取多品牌也是实施多元化战略的较好选择( 这和日化巨头宝洁、联合利华的做法如出一辙( 其实施难度要大大小于维珍的一个品牌打天下)
这种各自为战，各取一个细分市场的做法，在工具思维时代曾经是有效的。比如宝洁、联合利华这样的巨头，旗下光是洗发水品牌就有好多个，却也依然取得了成功。但是进入玩具思维时代后，多元化战略的标杆企业宝洁也已遭受重创。2014 年，宝涪忍痛作出了“通过出售、停产及自然淘汰等形式，剥离或退出9-100 个旗下规模较小的品牌，把品牌数量缩减一半以上” 的决定。
所以，宝洁、云南白药、两面针等日化行业的骄子失利多元化战略的本质是一样的。
首先，这些各自为战的子品牌并未与时俱进，与通过互联网掌握了巨大话语权的消费者建立情感链接在公司掌权的工具思维时代，日化巨头确实可以通过广告营销手段将不同的品牌定位强行灌输给消费者，但现在拥有选择权的消费者最希望的就是好玩、时尚、酷炫的产品及推广活动。
其次，这些各自为战的子品牌相互间没有形成关于品牌调性的合力，也未能与主营核心品牌形成和谐的情感层面的互动。比如，云南白药旗下的 “日子”苦参系列卫生巾的功效主打清热解毒、缓解湿热，苦心孤诣、力图和云南白药的 “品牌药效’ 拉上一点关系，但其实这样做颇为牵强，也形成不了任何情感共鸣力。这种完全仅仅基于功能住的推广方式已然严重失效。
多元化战略是否成功，取决于方法
反观维珍的成功做法，关于多元化战略的质疑早已不攻自破。不管是日化行业还是其他行业，多元化战略并非只是水中望月般的 “票房毒药”。其能否成功，关键取决于以何种方式来实施。
如果我们能够深刻地认识到玩具思维及玩家意识的趋势性正确，从而在战略制定及执行层面，为多元化子品牌 “增添一种趣味或顽皮感”，则完全有可能像布兰森那样玩好多元化战略游戏。当各个子品牌超越了基本功能属性的限制，是有可能在感性认知层面形成情感合力，与消费者建立情感链搂，并进而形成品牌合力的。
这就是多元化战略的 “玩家路径”。好玩，没有边界，适合任何品牌，贯通任何产品！
