1.管理者思维，是职场中人与人最大的区别

这个时代，终身学习变得越来越重要。感谢科技的发展，我们能够获取知识的途径越来越多，微信、知乎，在行、分答、得到，通过付费，我们还可以快速学习更精准更切合自身需求的知识。在朋友圈，我们经常可以看到这类励志文，通过专注学习一项特长，例如特别会做PPT，成为Excel高手，特别会写分析报告，快速从普通员工中脱颖而出，轻松薪水上万，职位提升。

接下来的发展分两种：一种是个人专业上的精进，成为绝对实力和绝对权威的象征；一种是企业很常见的做法，开始让你管理团队，发挥团队协同作用，为公司产生更大的效益。

前者我们不展开，比较单一，死磕就是。对后者，电视剧里顺理成章的剧情是：几年之后，主人公出任CEO，赢娶白富美，走上人生巅峰。事实上，普遍情况是，你在中层管理岗位上徘徊许久，始终无法让团队发挥1+1＞2的效果，你的职场生涯也不能因此更进一步，向高管迈进，收入无法再指数级上升。

为什么会这样呢？

在任何一个企业里，高管都是少数人。这是一个非常有意思的事情，为什么中层管理者一大把，能成长为高管的人却寥寥无几？

能进阶为总经理，拿百万年薪的牛人，他们都有一个共同点，那就是思维方式都是管理者思维。

处在中层的你，必须要认识到：思维方式决定了将来的你能成为优秀的高管，还是平庸的中层；也决定了你能走多远。在你看这篇文时，虽说已经比较优秀了，但也有很大的可能止步于中层管理了。

Jerry带过不少的中层员工，深知管理者思维是可以通过系统的学习和实践获得的，（言传身教是最管用的方式，所以Jerry提醒身在职场的你，碰到牛逼的上司，一定要跟他学，什么都学，死磕到底。）

Jerry同时又发现，市面上好多教授管理秘籍类的书籍，包括好多管理类培训课程，各种知识平台，在阐述如何成为高管，这一段斗智斗勇、乐趣横生、打怪升级的路上，大都语焉不详；或是爱讲大道理，干巴巴的，什么执行力、领导力、决策力一大堆，没有实际操作性。看完了，依然开不好部门内的一个总结会议。

管理是一项增值技能，本身就是稀缺性知识，光靠自己悟，太难了！有了思维的导入，才能真正改变思维方式。

别人不讲/讲不透，Jerry来讲，讲透它。通过学习和训练，你一样可以朝出任CEO迈出坚实的步伐。就算没有CEO职位给到你，你提升了自身的管理能力，走到哪里，你都是神一样的存在，你能快速组建团队、定战略、定目标、预测问题、解决问题、预防问题，能让团队发挥最大效益，你成为了下属口中的牛逼领导，你有了追随者……

2.如何训练自己拥有管理者思维

切回正题，在中层管理位置上刚刚站稳的你，怀着一心要当上高管的理想，开始了部门的管理工作。这时的你要牢记：你已经成为了一个决策者，你的思维一定要转变为CEO的思维。

思维决定高度，高度决定收入。

那么要转变成什么样的思维，又该如何转变呢？

当然是转变为管理者思维，配合管理工具和管理方法的应用，一步步形成你的新的思维模式。

在职场上，你随时随地都会遇到思维考试。比如工作中遇到问题，你的下属提供了对策方案，你的反应会是下述的哪种类型？

1，完全赞同下属方案，让下属抓紧去办。

2，完全否认下属方案，但自己又不能马上给出更好的解决对策。

3，先不认同下属方案，能提出比下属方案更完善的思路，让下属结合起来抓紧去办。

反应1做多了，你不会有管理上的任何提高，久了，下属会认为，你这个领导位置真好做，她/他也能做好，他想取代你。你自己也会慢慢平庸，固化为中层管理者，永远没有超越。

反应2做多了，下属不会再提供自己的方案，你得不到团队里成员的新思路，久了，团队没有创新力和凝聚力，你发现，队伍不好带了。

反应3做多了，你会有意想不到的好处。首先，你逼着你自己思维必须要比下属更广，逼着你自己思考要比下属更加深刻，逼着你自己快速给出下属指导意见，逼着你自己要比下属优秀，时间长了，是不是更有领导范儿，是不是更能让下属心服口服？

当然我们的目的不只是让下属服气，我们的终极目标，还是提升自己，将思维方式完全变成管理者思维。你肯定会问了，怎样才能快速给出下属完美的指导意见呢？

让我们用一个具体的案例，来阐述完美的指导意见是如何诞生的。

以生产型企业为例：

你所在的部门为重要生产部门，你是生产部长（不要问我怎么当上生产部长）。有一天你发现，你部门所在班组操作工，在焊接螺母时，将外形很像的英制螺母和公制螺母焊混了。你的工段长很负责任，当即就查出操作者是谁，并呈上解决方案：

操作工工作不仔细，罚款100元并通报批评，班组长及工段长负领导责任，自罚50元。同时要求全体员工今后一定要提高操作水平，加强对班组员工的培训，增强全员质量意识，保证产品质量。

（是不是很眼熟？绝大多数企业对待质量问题的思路和套路，一样儿一样儿的，这么多年了都没有进步，sigh！为什么中国制造业不景气？都是有原因的）

你一看对策，嗯，没啥毛病啊，各级员工都能有觉悟，挺好。

你如果要这样想，那只好做一辈子中层领导了，too young to naive！

下面我们来从管理者思维分析，工段长的对策毛病出在哪里：

提高操作水平，你现有水平是多高？你准备提高到什么高度？提高到你认为合适的高度后怎么固化下来？

加强员工培训，员工现在是啥水平？要培训到什么水平？你现在有多少个培训课时？要培训到多少课时？

增强员工质量意识，员工目前的质量意识处在什么层面？你准备怎么增强？你认为增到多强是合适？

你凭什么认为做了这些之后，质量问题（混焊）就能被完全杜绝？

看出来没有，工段长给出的解决方案，根本无法永久解决（操作工焊混螺母）问题，在以后的任何时间点里，操作工该焊混还是会焊混，他可能头天没睡好，第二天没精神，一不留神就焊混了。这是一个假大空的对策，是丝毫没动脑子就给出的解决方案。

那么，正确的对策该怎么做出来呢？

首先，任何问题的发生，都是由核心原因和逃逸点造成的。（敲黑板，划重点！！）

我们先用一个简单例子来说明核心原因和逃逸点是什么：

你编制了一份合同，由于心不在焉，合同金额的小数点点错了，20.00万的合同标的，你做成了200.00万，拿给法务审批的时候，法务也没看出来，就直接送到了总经理处，请求签字盖章。偏偏总经理看出来了，你和法务都挨了一顿骂。

这整个过程中，问题（合同标的金额出错）的核心原因是（你写错了金额），逃逸点是（混过了检查，包括你自己自检和法务审核），核心原因发生了，逃逸点也没控制住，两者一起导致了问题发生。实际生活中，很多情况是核心原因发生了（你写错了金额），但是逃逸点被控制住（你自检或法务审核出来了），问题仍然不会发生。

那么，解决问题的思路就出来了：
1,找出核心原因预防再次发生；
2,控制住逃逸点使问题能被及时发现和处理。

操作工会焊混螺母，核心原因是它俩长的像，这是由技术和工艺导致的问题，那么我们可以通过更改设计来避免。或者采用不同形状的螺母，或者镀成不同颜色，或者就使用同一种螺母（如果技术工艺上可行），操作工就很容易区分了/根本不用区分了。

控制逃逸点是什么呢？就是点检的问题，这是检查控制等管理环节不足导致的。那么我们可以通过安排员工100%点检，班组长每1小时检查一次，工段长每2小时检查一次，生产部长每4小时检查一次，人为避免问题的发生，即控制住了逃逸点。

理论上来说，解决了核心原因和逃逸点，问题就会消失。不过在实际工作中，只要控制住了逃逸点，一样能解决问题。

什么意思呢？问题（操作工焊混了螺母）的核心原因是（螺母长的像），正确的对策是解决核心原因（让两种螺母容易区分），并控制住逃逸点（反复检查），问题就解决！实际工作中会出现暂时无法很快解决核心原因（改设计或是颜色需要时间），不过只要控制住逃逸点（反复检查），问题也能避免。

你的部下羞愧难当，回去以后连夜赶做Excel表，将对策里的所有的形容词化为数据，并制作点检表，按期执行，又联系技术部门，讨论更改设计的可行性方案。或者你没有这么贴心努力的下属，就该你出马指导下属如何做表了。

我们在管理中遇到的任何问题，处理起来思路也是这样：一定要找到问题的核心原因和逃逸点，解决前者，控制后者（前者暂时无解的话，只控制后者也行）。这就是管理者思维的深层逻辑。也就是我们常说的：思考问题要抓住本质。

说穿了都很简单。拿出纸和笔，从问题开始，多问几个why，不出5个，就能找到核心原因你信不？这是著名的5WHY管理工具喲。

带着管理者思维，你去思考工作中出现的问题，你会发现，任何问题的解决都逃不出这个逻辑。并且它还能反推出，你作出的对策是否真正有效。如果你的对策不能永久性的解决问题，那一定是还没有找到根本原因。

只是我们在工作中很少人这样思考问题，一是因为很多问题都过于简单，你的大脑未经思考就给出了目前最好的对策，并未去触及本质，这是人的本能反应。二是因为没有经过训练的话，这样思考问题，对大多数人来讲太累，毕竟人是懒惰的，总喜欢呆在舒适区，做些重复不费脑子的事。

所以只有高管能解决问题啊，只有高管值钱啊！

再举个我们工作中会碰到的例子，来说明管理者思维：

你部门被派下一项任务，要在规定期限内完成一个项目。你召集下属ABCD，拟定计划，分配工作。到了Deadline，只有A没有完成分内的活，影响了整个团队。你很生气，为了让项目按期上交，你和其他成员加班加点，要死要活，终于完成。

要找核心原因。你的第一反应，A就是核心原因。

项目为什么差点无法按期完成？因为A拖了后腿
A为什么拖后腿？你没有随时去检查下属的工作进展
你为什么没有检查？你自己懈怠了，没有负起管理者的责任

核心原因成了你。后边该怎么做，不用我说了吧？

强迫你自己每天深度思考3个工作中碰到的问题，哪怕只是想清楚逻辑关系，用纸笔写下来，不出一个月，你就能发现自己的不同。配合实践，深入多做几次这种训练，自然就能学会抛开外表看本质，直达问题核心。处理起各种问题来游刃有余。

想想看，你用这种思维方式来思考问题，并给出下属对策方案，他看你的眼神儿一定满是崇拜！

总结1：处理工作中出现的任何问题，特别是复杂问题，都必须找到它的核心原因和逃逸点。任何不能触及核心原因的对策，都容易掩盖问题本身。像焊混螺母，轻易的处罚就掩盖了问题被发现的机会。

总结2：解决问题，一定要避免出现形容词，任何的改进、提升、增效都用数据说话，从一个数字到达另一个数字。高管是听不懂形容词的，你拿形容词去忽悠你上级高管，不被精明的上司骂的狗血淋头，那是你运气好！

总结3：要避免肤浅的思考。肤浅的思考都是因为懒惰，不愿意去想深刻的问题，太费脑子！但是人又有趋利避害的天性，有克服办法吗？当然有！我们后边会讲方法。

看到此处，你应该知道如何才能思考的比你下属深刻、宽广，并能给出完美的指导意见了吧？看到问题本质，解决核心原因，控制逃逸点，完美！

科学研究表明，人和猩猩的基因差别只有2%，进化之路却迥然异同。
总经理跟部长的思维也只有那么一点点的差异，这个差异却导致职场进化天上地下。

对如何思维转变，你有没有一点头绪了？Jerry也考虑是不是通过多举案例，来阐述清楚如何寻找问题的核心原因。通过逐步的训练，你的出手会越来越高，当你的思维方式已经完全异于你的下属、你的同事，你离高管之位也不远了。加油！

PS：Jerry写文分享，一是想将多年的企业管理经验整理成册，有系统有层次有逻辑地为自己做个总结；二是为已进入了企业管理层，有心却不知该如何下手管理好一个新部门的同学，提供可以学习到的经验，探索到管理的精密奥义，早日叩开高管的大门，出任CEO、赢娶白富美、走上人生巅峰。赚该赚的钱，得该得的赞，享该享的人生。

PS1：你出门老是忘带钥匙，被关在门外多次，开锁公司已经认识你了，每次见到你都春风满面，虽然是熟客，连个8折也不肯打，一次100块，你付钱付的咬牙切齿。针对这个问题，你能识别出核心原因和逃逸点吗？如何给出解决方案呢？

PS2：很久没写长文，写完要了老命了。如果喜欢，请关注Jerry的江湖，并赞赏吧，好让我充满动力呀！