本篇内容来源于乔普拉等《供应链管理（第6版）》、及【海外案例】达巴瓦拉：印度快递百年传统战胜现代技术。

　　想象一下，要在交通经常堵塞的城市里每天按时收取和递送15万份热午餐，是多么令人感到恐怖的一件事！孟买达巴瓦拉（Dabbawala）已经成功运行了100多年，他们为这种服务向每位顾客收取7美元/月的费用，并包括逆向物流，即所有的空便当盒在饭后送回去。

　　孟买是一个狭长型城市，南部中心地带是较为集中的办公和商业区，有大量的白领和小职员在那里工作。然而，昂贵的房价使得即便是中产阶级也承受不了居住在那里的生活费用，许多人都住在北部城郊生活费用比较低廉的聚居区。孟买居民大多保留着吃家里做的午餐的习惯，包括学生、小老板、上班族，特别是银行职员和工厂工人。他们有的是为了省钱，有的是为了卫生，有的是因为有特别的民族饮食习惯。

　　每个工作日早上约9点，大约5000名达巴瓦拉骑自行车收取午餐，每人会去30个家庭。这些新鲜制作的午餐，被打包装进铁的或塑料的容器（称作便当或达巴斯，因而有了达巴瓦拉的名称，或称达巴伙计）。每个家庭有1分钟的时间窗口供取货，该计划安排在每个工作日重复。巡回运送在当地火车站终止，在那里达巴斯被聚集并基于它们的目的地分类放进木箱。

　　有一些多条火车交叉的车站，在这里达巴瓦拉在木箱间跨库运输达巴斯，以确保每个木箱装着到同一目的地的午餐。这些午餐盒大约在上午11:30到达目的地火车站，从这里木箱被送到目的地，在那里这些午餐被吃完。每名达巴瓦拉负责递送约40份达巴斯。他们通常骑自行车或用手推车巡回运送，所有递送在下午1点前完成。顾客吃完午餐，整个流程就逆向重复，将空的达巴斯在下午5点前送回他们各自的家。对于这个30万次各自不同的取货和送货的复杂网络，达巴瓦拉的平均延迟率是1/8000000。达巴瓦拉的行规是：无论发生什么，必须准时送达。

　　除了纪律和决心，达巴瓦拉配送网络成功的三个因素是：需求不确定性低；需求暂时聚集；使用未充分使用的交通资源。达巴瓦拉的取货点和送货点是固定的，而且每天不变。需求的可预见性允许他们设计每天重复的最优巡回路线和运输路线。基于达巴瓦拉只有一个产品（午餐），每名顾客的取货和送货时间接近。暂时聚集可以让达巴瓦拉确保一栋楼里的所有取货或送货一起处理。达巴瓦拉在非高峰期使用孟买火车系统，这是世界上负荷最大的系统，在高峰期火车上非常拥挤，人群密集到不可能让一位乘客随身携带一个达巴斯。

　　达巴瓦拉的成功其实有章可循。

　　首先，他们真正了解客户的需求，即把正确的饭盒及时送到正确的客户手里。他们的送饭过程中没有任何与送饭无关的工作，也就是没有任何不必要的浪费。

　　其次，使用目视化管理。他们中大部分人是文盲，为了保证每天把这些饭正确快递到客户手里，他们使用了很简单的色卡加简单的字母来管理。简单的目视管理帮助每个达巴瓦拉轻易地找到客户的位置。

　　第三，很强的团队意识。达巴瓦拉一般25-30人1组，每组有1个组长。当发生问题时，每个小组就地解决，不需要汇报到总部。运送过程是统一完成的，这就要求有很强的团队合作意识。每个小组还配置1名替补员工，若当班的达巴瓦拉生病或不能上班时，替补就要接上去。如果发生有饭盒没能赶上火车时，替补就要完成将落掉的饭盒送到终点的任务。

　　第四，简单和快乐。达巴瓦拉是一群快乐并追求简单的人群，这也符合精益思想。精益追求的就是把复杂的工作简单化。他们从成立至今未发生过罢工，人员流动率极低，且从未做过任何体系的认证。

　　第五，业务分工精细。所有的业务一环扣一环，每个角色仅做自己的一件事，效率和差错率都能很好地控制。

　　最后，行之有效的编码机制。一个住在D区的客户，在N区的M中心3楼工作，编码是9NM310D。餐盒从顾客家被拿走，到D车站启运，在10号车站卸下，由9号达巴瓦拉送到N区，在M中心3楼，把餐盒放到顾客的办公室外。顾客用餐后，再把饭盒放回原位，整个过程井然有序，人单合一。

　　规则简单，执行彻底。管理如此，流程亦如此，复杂的事情简单化，简单的事情做彻底，是为管理智慧。