继续上篇读书笔记

三、how：如何做到高效

（二）秘诀二：团队合作

       人作为社会人，工作和学习中的很多任务都是要在团队中完成的。而不同团队的不同氛围会影响我们在其中的状态发挥和情绪感受。本章开篇以朱莉亚在研究小组和案例竞赛团队中的不同表现举例，研究小组给人压力，成员总在争夺领导地位；案例研究团队让人感到兴奋，每个成员都充满热情，又善解人意。毕业后，朱莉亚加入了谷歌公司人事分析团队，通过数据分析与研究人们行为上的差异。

       谷歌连续6年被《财富》杂志评为“最佳雇主”之一。他们是怎么做到的呢？——不计成本一直在研究员工的幸福感与效率之间的关系，研究变量包括：员工对上级以及同事是否满意，是否感到工作过度，是否感到无法胜任工作，付出的劳动和收入是否对等，能够真正平衡工作和生活等。开展的规模最大的项目叫做“氧气计划”，研究为什么有的管理者比其他人更高效，发现优秀的管理者具备以下特征：（1）能够给予员工很好的指导；（2）能够授权给员工，不会事事亲力亲为；（3）关注并关心员工取得的成就和幸福感；（4）以业绩为导向；（5）听取和分享信息；（6）能够为员工的职业发展提供帮助；（7）拥有洞察力和清晰的策略；（8）具有关键技能。

       项目小组通过让员工描述他们心目中高效团队的特质，最终确定了衡量团队工作效率的标准，包括该团队是否达成销售目标等外部因素，也包括高效团队的成员感受等内部因素。发现团队构成与团队成功之间不存在相关性，而团队规范和团队效率具有相关性。团队规范是任何团队经过一段时间，都会形成的一种集体认可的行为规范。所谓规范，指一个团队遵循的传统、行为标准和不成文的规定。有力的证据表明，团队规范对于成员的情感体验有至关重要的影响。团队规范决定我们体验到的是安全还是威胁，是筋疲力尽还是兴趣盎然，是活力四射还是灰心丧气。所以，项目小组得出结论，是团队规范造就了谷歌的优秀团队。

       随着研究的深入，研究人员发现高效团队遵循一系列规范。例如，在优秀的团队里，领导者鼓励团队成员发言；团队成员可以把自己脆弱的一面暴露在别人面前；人们可以自由地提出建议，不用担心受到惩罚；避免做出苛刻的评判等等。优秀的团队规范有一个共性——为团队成员带来归属感，并鼓励他们抓住机会。研究人员把这称之为心理安全。心理安全这一概念概括了谷歌高效团队的全部特征。最有效的团队规范，比如允许犯错、尊重不同的意见、敢于质疑他人的选择等等，都能让员工在工作中获得心理安全。所以，研究人员最终得出结论——决定一个团队优秀与否的因素并不是成员本身的能力，而是他们对待彼此的方式。在最成功的团队里，规范让每个成员都能和他人融洽相处。

       所有优秀团队的共性——两种行为：第一，每个成员发言机会均等，即“平等的分配发言时间”。 第二，优秀团队的成员“社交敏感性普遍较高”，擅长通过其他团队成员说话的语气、自我评价及面部表情来了解他们的感受。从心理安全层面讲，团队成员不必成为朋友，但他们有必要培养自己的社交敏感性，懂得如何倾听别人的想法，也能被别人理解。而建立团队心理安全的最佳策略就是团队领导亲自示范。心理安全程度高的团队领导者都善于倾听，具有较强的社交敏感性，善于表达自己的情感，鼓励团队成员发言，不随意打断别人的话。所以，给每个人平等的话语权，培养团队成员的社交敏感性，心理安全就会产生。

        所以，团队合作的关键在于，让每一个成员都拥有发言权，培养团队成员的社交敏感性。下面5个团队规范非常关键：（1）团队成员认为他们的工作是重要的；（2）团队成员感觉他们的工作对自己是有意义的；（3）团队有明确的目标和分工；（4）团队成员知道他们可以彼此信赖；（5）团队要有心理安全感。最重要的两个行为准则：（1）每个成员可以大胆说出自己的想法；（2）每个成员都真正在乎别人的感受。

       因此，总的来说，要想团队成功，需要建立心理安全感。而团队心理安全建设要从团队领导者开始。只有团队领导者尊重别人的判断，把别人的担忧放在心上并予以关注，赋予别人掌控力，心理安全才会产生。

（三）秘诀三：保持专注

       不能保持专注的两个敌人是陷入“认知隧道”和由此产生的“反应性思维”，保持专注方法是构建心智模型。

      作者在书中以2009年法航447客机失事举例，说明了事故发生的主要原因是驾驶员陷入了认知隧道。在自动驾驶系统发明以前，由于飞行员的注意力过于分散或者其他人为因素是空难发生的主要原因。自动驾驶系统减少了需要由飞行员做出的决定，避免错误的发生。但是自动化技术的普及，人类注意力集中时间的衰退风险也越来越大。研究表明，当人们在自动化和注意力之间切换时，很可能产生问题。认知隧道的产生过程：把注意力想象成一个聚光灯，光束既能扩散，也能集中。当我们允许自动化系统的时候，大脑会把聚光灯调暗。这是大脑积蓄能量的一种方式。当突发情况发生时，聚光灯不得不突然打开，此刻它不清楚该照射哪个方向。不管你面前有什么，大脑都会本能的迫使聚光灯把光束尽可能多的投在最明显的刺激物上，即便那不是最好的选择，于是，便产生了认知隧道。认知隧道会导致人们过度关注眼前的事物或者手头的任务。我们需要学习如何更好的在放松和集中注意力之间切换，但这样的技能，除了需要联系，还需要主动参与。所以，在自动化时代，懂得掌控自己的注意力比以往任何时候更重要。 

       同时，当紧急情况发生时，当事人往往容易把注意力的“聚光灯”投射在熟悉的事物上，这样会进入“反应性思维”状态。即遇到突发情况时，我们会下意识的做出反应，一旦应对方式错误，危险就会发生。

       那么，如何克服“认知隧道”，避免“反应性思维”，在突发情况时让自己保持专注呢？答案是——构建心智模型。即习惯于把头脑中期待看到的情景描绘成“图像”，用讲故事的方式回答问题。如果头脑中的“聚光灯”瞬间被点亮，就会出现认知隧道和反应性思维。如果我们习惯性的给自己讲故事，创造大脑中的图像，“聚光灯”就不会彻底熄灭。这样当它被迫开启时，我们也不至于被它的强光晃得睁不开眼。

       最高效的员工有一些共同特征。首先，他们在工作时最多同时处理5项任务，这是一个合理不超额的工作量。原因是他们选择参与新项目，与新同事合作，学习新技能；第二，大多倾向选择处于早期阶段的项目。因为这些起步项目包含大量信息；最后，充满智慧，并且非常健谈。

       根据研究，懂得如何分配自己注意力，习惯性构建有力的心智模型的人往往能获得更高的收入和取得更好的成绩。如果希望提高专注力，避免分心，可以花时间设想即将要做的事情，细节越多越好。在头脑中有完整的脚本，很容易知道接下来将会发生什么。

（四）秘诀四：设定目标

        本节介绍了三种目标，明确目标、smart目标和延展目标。首先以以色列军事情报局负责人泽拉两次预测战争局势为例，说明只追求明确目标的代价。泽拉接管军事情报局之后的任务是，为决策机关提供“尽可能清晰和准确的预测”，主要目标是在真正有发生战争危险的时候发出警报。第一次他预测对了，因为他认为埃及没有强大的空军，也没有射程足够远的导弹，发动战争的可能性“非常小”，但是决策机关没有听取他的建议，依然集结了兵力进入备战状态。第二次，种种迹象和消息都表明埃及和叙利亚要对以色列发动攻击，但是泽拉依然坚持自己的意见。这次决策机关听取了他的建议，结果导致第四次中东战争的爆发，虽然最后以色列胜利了，但是也付出了惨痛的代价。泽拉“失败”的原因是，他的“认知闭合需求”很强。按照心理学家的定义，认知闭合需求是“针对一个问题做出明确的判断，相对于混乱和不确定而言，任何明确的判断都更好”。虽然认知闭合需求能够产生巨大的能量，我们都有不同程度的认知闭合需求，因为做出决定能让人获得成就感，意味着事情有所进展。但是，认知闭合需求给决策过程带来了某种倾向性。认知闭合需求程度较强的人“可能会表现出明显的认知上的急躁或者冲动，他们会在没有十足把握的情况下做出判断，思维刻板，不愿意接受和自己不同的观点”。因此，当很多渠道的信息都表明埃及和叙利亚会向以色列发生战争时，泽拉依然本能的抓住自己的选择，排斥与他意见不一致的人。

        第二种目标是smart目标。smart目标是通用电气成功的法宝。早在20世纪60年代，通用电气要求每名员工都要把自己的年度目标写信告诉经理，员工需要写信告诉主管，说明自己下一阶段的目标是什么，如何实现，达到什么标准。这封信被上级认可后，就成为工作契约。20世纪80年代，这个系统发展成“设定目标的smart原则系统”。即设定的目标必须是具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达成的（achievable）、现实的（realistic）和有完成期限的（timeline）。有确切证据表明，根据smart原则制定的目标，一定可以实现。实验结果表明，与简单的目标或者模糊抽象的目标相比，具体的高目标更有可能实现。smart目标就是具体的高目标。它有助于激发人们的潜能，促使人们在目标设定的过程中把笼统的愿望转化为具体可行的计划。不过，smart系统虽然有用，但有时会唤醒人们的认知闭合需求，“使人的眼光受限，过分的追求立竿见影的效果”。实验表明，设定smart目标的人倾向于选择简单的任务，沉迷于完成项目的快感，并且一旦设定目标，就会考虑优先顺序。会形成这样一种思维定势：在待办事项旁打勾比思考这项任务是否有意义更重要。

        所以，除了smart目标，我们还应该设定延展目标。管理者无法描述（至少在初期）应该如何实现的目标。举例，日本铁路系统的故事：为了发展日本经济，需要制造更加快捷的列车。50年代，一个团队制造出时速65英里的机车，已经处于当时世界领先水平。但负责人依然不满意，提出希望时速可以达到120英里。接下来的几年中，工程师不断实验，让每个车厢都有引擎，加固铁轨提高轨道稳定性等等。1964年，全球首辆子弹头列车“东海道新干线”实现通车，平均时速120英里。看到这儿，我才知道，原来高铁发源于日本，光大于中国。所以，延展目标“是让人焦虑的事件，促使人跳脱现状，转变思维方式”。“延展目标能够提高团队的期望值，让人们把注意力转移到新的发展方向上，也许还能使团队释放 出更多潜能，通过实验、创新和广泛搜索或者玩乐开展探索性学习。”

        所以，设立目标的正确姿势是设立延展目标——大目标，激发创新潜能，再把大目标分解成很多中心目标——子目标，这些子目标要符合smart原则，要是具体可行的计划。同时，除了树立远大的志向和制定脚踏实地的计划，我们还需要跳出日常工作的范畴，想一想我们正在追求的目标是否有意义。多问问自己：“如果不是这样呢？”

（五）秘诀五：掌控力

       加利福尼亚州费力蒙市的通用汽车工厂曾经被视为全美最糟糕的汽车工厂，员工和公司都不在乎汽车质量，只想不停的生产汽车。公司秉持的基本原则是：生产线不能停。后来该工厂关闭。之后引进丰田体系（被美国被称为精益生产），组建新联合汽车制造公司，该工厂得以起死回生。丰田体系的关键是把决策权下放到基层。因为一线工人往往是最先发现问题的人。只有最大限度的赋予他们寻找解决方案的权利，才是最有效的。

        由此引出企业文化对企业生存和发展的重要性。企业文化可以分为五种，第一种：“明星”文化。高管毕业于名校或者其他成功企业，员工有很大的组主权，福利很好；第二种：“工程师”文化。由工程师团队掌控大局，工程师文化充满力量，可以推动企业快速成长；第三种：“官僚”文化，有大量的中层管理者，形成大量岗位职责、组织图标和员工手册；第四种：“独裁者”文化，所有的规则都必须符合创始人或者首席执行官的愿望或目标；第四种：“奉献者”文化，把一套缓慢而稳定的发展放在首位，员工不会中途离开，除非退休或者去世。

       哪种企业文化更有利于企业发展呢？研究发现，唯一能使企业始终立于不败之地的文化是奉献者文化。原因在于在这样的企业中，员工、管理层和客户之间存在信任感，促使每个人都努力工作，在面对每个行业都不可避免的挫折时，也能团结一致，共度难关。奉献型企业规避了商界最大的隐性成本：员工把客户或者创意带走并提供给竞争对手公司。

       精益生产理念致力于把决策权交给能直接解决问题的人，通过团队自我管理和自我组织促进合作，非常重视奉献和信任的文化。敏捷方法强调合作、频繁测试、快速迭代，让与问题最直接相关的人做决定。精益生产和敏捷管理激发了员工的动力和创造力，鼓励他们提出极具创造性的解决方案，让他们相信自己可以义无反顾的前进，即使偶尔出错也不会受到惩罚。当员工认为自己可以自主的做决定，相信他们的团队成员都在朝着同一个方向努力，他们就会更聪明、更高效的工作。

         奉献和信任的文化并不是灵丹妙药，它不能保证产品大卖或者创意开花结果，但它能提供一片沃土，把好的想法变成现实。