亚当斯的公平理论简介
亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
亚当斯的公平理论的基本内容
1、公平是激励的动力
公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
2、公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io
个人对他所获报酬的感觉 比较对象所获报酬的感觉
个人对他所做投入的感觉 个人对比较对象所做投入的感觉
3、不公平的心理行为
当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。
公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观、价值观的改变才能够其作用。
4、当员工发现组织不公正时，会有以下六种主要的反应：
① 改变自己的投入； ② 改变自己的所得； ③ 扭曲对自己的认知；
④ 扭曲对他人的认知； ⑤改变参考对象； ⑥ 改变目前的工作。
案例一：公平理论在薪酬设计中的应用
企业的人力资源管理体系应以使员工感到内部公平、外部公平和过程公平为目标。
公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会有三种：
一种是当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满；
二是当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励；
三是当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。
将公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式：内部公平、外部公平和员工个人公平。员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的。
1、内部公平的应用标准：
公司的职位与职位之间的等级必须保持相对公平，就是薪酬政策中的内部一致性。
我们进行基本的工作分析（Job analysis）和职位评估(Job evaluation)，依据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。具体有以下几个方面：
完成某一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多；
从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬也应该越高；
工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多。
2、外部公平的应用方法：
从市场的角度来看，一个企业选择工资水平可以采用领先、滞后、跟随及混合的方法，这要根据企业的发展战略及薪酬观念来决定。
一是领先政策，即一个企业比其他同行业竞争者支付更高的工资水平。高工资能从外部劳动力市场吸引到更多优秀人才。从人力资本的角度来看，高工资不一定是高成本，因为优秀员工的市场效率更高。从经济投入产出比来看，高工资不一定降低了企业的利润，人才不能简单地作为人工成本。领先政策有利于增强员工的公平感。
二是滞后政策，即一个企业比其他同行业竞争者支付较低的工资。这样一来，员工很容易感到不公平，从而对企业的运作造成影响。
三是跟随政策，即支付同行业竞争者相当的工资水平。 许多企业都采用工资跟随政策，这在维持员工公平感，减少员工不满意程度和员工离职方面会有一定作用。但由于与竞争对手相比没有优势，因此在实际过程中还是会遇到一些困难的。
四是混合政策，即在现实情况下，企业以各类岗位的社会平均工资为基础，对供过于求的人员相应降低工资水平，而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策。
3、个人公平的应用方法：
量才而用，为有才能者创造脱颖而出的机会。以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。
建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权利和义务。重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、市场人员以及独立核算单位的负责人等。但是，对于创业团队来说，建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的，这时候更需要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便十分重要。
4、在公平的过程中实现公平
研究表明，过程公平相对结果公平来讲，更容易影响员工的组织承诺度、对管理者的信任和流动意图。如果张三看到公司的薪酬政策制定的程序非常公平，即使他比李四每月少拿200元，虽然有些不满意，但他可能会以积极的态度对待管理者和企业，可能会反观自我找出一些自己在经验、能力或者业绩等方面与李四的差距，从而来安慰自己。如果张三认为公司的薪酬政策制定的程序不公平，那么他与李四每月200元的工资差距就会导致他对管理者产生不信任感，感觉到自己受到歧视，这时，张三往往就会采取辞职的方式来表达自己的不满。
案例二：公平理论对管理实践的启示
现实：对于组织中的大多数员工来说，激励不仅受到他们自己绝对报酬多少的影响，同时也受到他们对相对报酬关注的影响，而且对于报酬过高所带来的不公平对员工的行为影响不大，人们倾向于使报酬过高合理化。
对于组织中的管理者来说，应该关注员工有关公平与不公平的社会比较过程，从而不断地改变激励模式并保证其有效性。
首先，最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员工。作为员工来说，他不仅关心自己所得到的绝对报酬，也关心自己的报酬的相对性。如果员工硼躇认为受到不公平的对待时，他们就会试图采取我们前面提到的行为方式来改变境况，减轻不公平的感觉。例如，他们可能会经常缺勤、上班迟到、不按时完成工作任务、降低工作质量等等。此时，管理者应该尽量通过改变员工的工作来改善投入和收益的平衡性，以此作为激励员工提高工作绩效的手段。
其次，注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导。一般来说，并不是所有的人都对公平很敏感，只有当人们将自己的投入和收益与他人进行比较以后，他们才开始关心公平。并且他们所选择的比较对象受主观影响较大，比如说，参照对象不是同一组织中的员工、两人所承担的工作任务的复杂程度不同等等。作为管理者，在遇到这种情况时，由于不可能控制其他组织的报酬发放，因而对组织内部由此产生不公平感的员工就只能从心理上进行疏导，帮助他们树立正确的公平观，选择客观的公平标准，走出不公平感的阴影。
最后，管理者应该制定一个能够让员工感到公平并且乐于参与和保持的报酬分配制度。公平感与个人所持有的公平标难有关，而不同的人有着不同的公平标准。因此，在制定分配制度时，管理者应该尽可能了解组织中员工们所持有的公平标准是什么，是基于平均原则、贡献大小还是所承担的社会责任大小进行分配才最能够让员工产生公平感。在客观调查的基础上，选择在最大程度上能够让员工产生公平的分配原则。这样，才能让员工受到激励，并且产生良好的工作绩效。
