你们的企业有没有遇到这样的情况，老板总觉得组织结构无法支撑战略，经营效率低下，绩效无法达成目标，所以提出：我们的组织结构是不是有问题? 然后开始召集所有的高管讨论公司的组织如何调整，才能有效支撑战略，有效指导经营落地！
大家开始讨论集权还是分权？去中心化还是服务共享中心？ 为了打造事业部制，加速企业效率，进行了权限下放，可到后来一看，管控不住了，再进行集权管理，反反复复折腾来回的调整组织，可是老板始终得不到一个满意结果，他也说不清到底为什么? 人力资源因专业能力受限？还是内部管理问题？亦或是自己的问题？换了公司组织架构，问题真的解决了吗？显然不会！那么究竟怎么了？
我们所担忧的并不是管理者对问题缺乏理解，而是他们没能采取实质性的行动来解决问题！ -----《流程圣经》
从组织结构说起，企业的组织结构等于组织架构吗?一般企业的管理人员都认为是。但其实组织架构只是组织结构的“硬结构”而已。我们一直在说，“以客户为中心”，那么我们的客户出现在组织架构上了吗？ 显然我们在设计公司组织架构图的时候，已经完全抛弃了客户！我们通常玩的都是在“摆人”、“因人设岗” 、或 “追求管理时尚”，我们没有关注到的是，组织结构中的“软结构”，那么什么是公司组织结构中的软结构?其实就是企业的流程！
企业的流程到底有多重要呢？先谈谈“木桶原理”，企业就像一只木桶，桶板代表了每一个部门，而一般企业的绩效水平取决于最短的那块板，但忽略了板与板之间的间隙，它比短板更可怕，因为间隙会让木桶的水全部流失，跨部门的间隙由谁来负责，一定是副总和总经理或者老板，那么间隙越多，是不是管理越累？ 间隙到底是什么？其实就是企业的组织结构里的软结构：流程！一个企业的流程缺失或不到位，没有结合企业内外部因素，把组织管理当做一个系统来管理，就会给企业带来的巨大影响。我们的企业的老大天天忙着就是补这些漏洞，甚至疲于奔走去救火，但常常忽略了“起火”的本质就是流程管控不到位引起的内伤。
所以组织无法支撑战略的深层次问题，是组织结构中的软结构问题，组织需要为经营服务，管理者要将组织作为一个系统来进行管理。组织设计必须建立明确清晰的组织目标，管理者需要设计一个组织是目标能够实现。分享一张基于公司组织架构图下设计的“职能关系图”，把各部门的间隙动作做有效连接，罗列清楚各业务部门之间的投入和产出的关系，即客户与供应商的关系。这样会将组织结构图中的各模块的空白地带进行清晰明确的标注出来，最终各部门经理人根据组织关系图中的关键动作进行提取，设计出部门内部的“泳道图”，并对关键流程中的关键动作进行绩效的提炼，来确保组织中的流程高效流转。
在多变的市场趋势发展下，满足客户的需求在企业的经营理念之首，很多企业开始思考如何做组织形态，来提升组织的灵活性，建立客户的快速反应机制，从而满足客户的多变的需求，抓住市场机遇，获取更多的新项目。有很多企业开始了各种组织形态的改革，比如阿米巴，就是希望创造小团队以快速应变客户的应对机制，赢取客户的满意度。但是如果组织架构调整了，没有进行同步流程的完善，那么改革的目的终究失去了意义。分享一张Jerry的最爱的组织架构图，个人也非常喜欢这个理念，用经营的思维去管理组织，更快速有效的服务于客户或市场，提升内部效率。
最近学习了王翔老师的《组织流程实践》系列课程，也感触颇多，目前还在学习状态中，不妥之处，敬请理解。后期需要继续研究，希望与大家一起分享！
