领导的内容包括沟通管理、理解个体、激励员工，然后再探讨如何成为有效的领导者。上篇介绍了沟通管理，中篇介绍了管理理解个体，本篇将介绍激励员工，以及如何成为有效的领导者。
三、激励员工
对某些人起作用的激励方式可能对其他人而言作用微乎其微，甚至毫无用处。能够使员工付出最大努力的有效管理者懂得员工如何并且为何受到奖励，从而为他们量身定做最合适的激励方式以满足他们的需求和需要。
1、动机的概念
动机体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程。包含三个关键要素：努力要素是强度、驱动力和活力的一种衡量指标，受到激励的个体会尽力并努力地工作；然而高强度的努力不一定会带来优秀的工作绩效，除非这种努力朝着有利于组织目标的方向。坚持是希望员工能够为实现组织目标而不懈努力。
2、早期动机理论
1）马斯洛需求层次理论
生理需求：人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求
安全需求：在生理上的需求得到保证的同时，保护自身免受生理和情感伤害的需求
社会需求：人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求
尊重需求：内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需需求
自我实现需求：推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求。
马斯洛认为，每个需求层次都必须得到充分的满足，才能使下一层次的需求占据主导地位。
管理者可以运用马斯洛需求层次理论来激励员工为满足自身需求而努力工作。同时该理论认为，一旦一种需求得到充分满足，个体将不再受到这种需求满足的激励。因此为了激励某个个体，管理者需要了解该个体处于哪个需求层次，并聚焦于满足该层次或以上层次的需求。
2）麦格雷戈的X理论与Y理论
X理论是一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证效果必须严格监控；Y理论是一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。
3）赫茨伯格的双因素理论
也称激励—保健理论，该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作不满意度相关。
导致工作不满意的外部因素，称为保健因素，当这些因素得到充分满足时，人们不会感到不满意，但是也不会感到满意（或受到激励）。为了激励员工，赫茨伯格建议应该强调激励因素，也就是增加员工满意度的内在因素。
保健因素（外部）包括：监督、公司政策、与上司的关系、工作条件、工资、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位和额工作保障等。
激励因素（内部）包括：成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等。
4）麦克格兰的三种需求理论
该理论认为主要有三种后天的需求推动人们从事工作，分别是：成就需求，即想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望；权力需求，即想要使他人听从自己的指示以某种特定方式行事的期望；归属需求，即想要建立友好、亲密的人际关系的愿望。
3、当代动机理论
1）目标设置理论
该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，与容易的目标相比，困难的目标一旦被员工接受 ，将会产生更高的工作绩效。
该目标告诉我们，努力实现一个目标的意愿是工作动机的一个重要来源；员工在实现目标的过程中能够中能够获得进展情况，他们会表现得更好，因为反馈有助于他们识别所做的以及他们之间想要做的之间的差距。
除了反馈，目标认同、足够的自我效能以及国家文化也会影响目标-绩效关系。
首先，目标设置理论假定个体致力于目标的实现。当目标是公开设定的，或者当个体是内控型的，或者该个体参与了目标的设定而不是由别人设定目标时，能够获得个体更高的认可。
其次，自我效能是指员工认为自己能够完成工作任务的信念。具有的自我效能越高，越有信心能够在工作中取得成功。
最后，目标设置理论发挥的价值还取决于国家文化，这一理论非常适用于北美国家，因为它的主要理念与这些国家的文化相一致。
2）强化理论
强化理论认为行为是结果的函数。某种结果紧接着在某种行为之后立即出现，并且提高该行为未来重复的可能性，称为强化物。
强化理论不考虑目标、期望和需求等因素，而只关注个体做某些事情时对该个体产生的后果。
运用强化理论，管理者可以对有利于组织目标实现的行为施加正强化，从而影响员工的行为。而对于达不到期望的行为，管理者应该忽略而不是惩罚。
3）设计激励性工作
组织由成千上万的工作任务构成，反过来这些任务合并成为各种工作。工作设计是将各种工作任务组合成完成工作的方法。人们在组织中承担的工作不应该随意变化。管理者应该深思熟虑之后慎重地进行工作设计，以反映不断变化的环境需求、组织的技术以及员工的技能、能力与偏好。按照这种方式设计工作，员工将受到激励并努力工作。
工作扩大化。为了克服工作细化和专业化的弊病，早期人们通过横向扩大工作范围——一份工作所包含的任务数量以及这些任务重复的频率。通过扩大工作范围使工作横向扩展的工作设计方案被称为工作扩大化。研究表明，知识扩大化活动（扩大工作中知识的使用）有助于提高工作满意度，改进客户服务，减少错误的发生（而不仅仅是工作任务数量的增加）。
工作丰富化，通过增加计划和评估责任使工作纵向扩展。工作丰富化加深了工作深度，，也就是员工对工作的控制程度。换言之，员工得到授权以承担一些往往由他们的管理者所承担的工作任务。工作丰富化使员工有更多的自由、独立性和责任去完成一项完整的活动。此外，员工还应该获得反馈，这样他们可以评估并改进自身的工作绩效。
工作特征模型，确定了五种核心工作维度及其相互关系，以及其对员工生产率、动机和满意度的影响。
1、技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度
2、任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度
3、任务重要性：工作对人们生活和工作的实际影响程度
4、工作自主性：实际情况中，一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面给员工的自由度、独立权和决定权。
5、工作反馈：员工在完成任务的过程中，可以获得关于自己工作绩效的直接而明确信息的程度。
工作特征模型表明，当员工能够了解（通过反馈了解结果）到在自己认可的工作上（通过技能多样性、人物完整性以及任务重要性体会到工作的意义）自己表现很好（通过工作自主性体会到责任感）时，他们很可能会受到激励。
工作设计方法的再设计。关系取向的工作设计观，主要聚焦于员工的任务和工作如何日益依赖各种社会关系；主动的工作设计观，认为员工积极主动地改变自己的工作方式，他们会更多地投入对他们工作有所影响的决策和行动。与其相关的一个研究分支是高投入工作实践，指的是能够激发员工投入更多的工作行为。该观点认为员工更多地投入对他们工作有所影响的决策过程，这会提高员工的主动性水平。
4）公平理论
该理论认为员工首先将自己从工作中得到的（所得）和付出的（投入）进行比较，然后将自己的付出--所得比与其他相关人员的付出--所得比进行比较。如果员工认为比值相同，那没什么问题；如果这一比比率不同，员工会认为自己获得的报酬过低或过高。当出现不公平的感受，员工就会试图采取某些措施。结果可能出现生产率的下降或上升、产品质量的提高或降低、缺勤率的上升或自愿离职。
参照对象——为了评估公平性，个体用来与自己进行比较的其他个体、系统或者他自己——是公平理论中十分重要的变量。这三种参照对象都非常重要。“个体”参照对象包括在同一组织中从事相似工作的其他个体，但也包括朋友、邻居和同行。员工会根据他们在工作中或在报纸、行业期刊中的所见所闻，将自身的薪酬与其他薪酬进行比较。“系统”参照对象包括组织报酬的政策、程序和分配制度。“自我”参照对象指的是每个月员工自身的付出—所得比。这一比例反映了个体过去的经历和交往，并且受到一些标准的影响。比如过去的工作或家庭负担的影响。
公平理论最开始聚焦于分配公平，即人们认为报酬数量以及报酬分配的公正程度。近年来，越来越多的研究聚焦于程序公平方面的考察。即用来确定报酬分配的程序所具有的公正程度。研究表明，分配公平比程序公正更能影响员工的满意度，而程序公平往往会影响员工对组织的承诺、对上司的信任以及辞职的意愿。对管理者而言，他们应该考虑将分配决策如何制定的信息公开化，遵循稳定、公正的程序，并采取措施以提高程序公正的认同感。通过提高员工对程序公平的认同感，即使在他们对报酬、晋升或其他个人所得不满意的情况下，员工也可能会积极地看到他们的上司或组织。
5）期望理论
该理论认为，个体趋于表现出的某种特定行为是因为预期该行为会带来特定的结果，以及所得对该个体具有吸引力。该理论包含三个变量：
1. 期望值，或努力--绩效关系，指的是个体所认为的付出一定的努力能达到某一特定绩效水平的概率。
2. 手段，或绩效--奖励关系，指的是个体所认为的某一特定绩效水平有助于获得期望结果的程度。
3. 效价，或奖励的吸引力，指的是员工在工作中可能获得的的结果或奖励对个体的重要程度。效价同时考虑了该个体的目标以及需求。
期望理论的关键在于理解个体的目标，以及努力、绩效与奖励、奖励与个体目标满足的关系。它强调了报酬和奖励。它也强调期望行为。
6）当代动机理论的整合
当代动机理论的很多思想其实是互相补充的。了解这些理论融合在一起，可以更好地理解如何激励员工。
4、当代的一些激励问题
员工动机的当代理论会受到工作场所中的一些显著问题的影响，包括：在严峻的经济形势下开展激励、管理跨文化激励的挑战，激励独特的员工队伍以及设计合适的奖励机制。
1）在严峻的经济形势下开展激励
对于很多组织而言，上一次的经济危机是一个非常艰难的阶段。尤其是涉及员工的各方面。裁员、预算紧缩、很小幅度的加薪或根本没有加薪、福利削减、没有津贴、为弥补辞退员工的工作而加班加点——这就是很多员工所面临的现实。随着情况的恶化，员工自信、乐观的态度和工作敬业度也随之急剧下降。在这种情况下保持员工的动力并非易事。
在不确定的经济形式下，管理者必须寻找富有创造力的各种方式以保持员工付出努力的程度、方向和坚持性，从而实现目标。管理者被迫寻找各种不涉及金钱或成本较低的方法来激励员工。
2）管理跨文化激励的挑战
在当今全球商业环境下，管理者不能想当然地认为在某一地区起作用的激励计划在其他地方也行之有效。大多数当代动机理论都是由美国学者针对美国人进行研究得出的。在这些理论中，也许最公认的、明显的美国化特征就是极力强调个人主义和个人成就。
尽管在动机方面存在一些差异，但是也存在非常明显的跨文化一致性。比如调查研究表明，13个国家排名靠前的动机包括受到尊重、工作--生活平衡、从事工作的类型、同事特点和组织领导风格特点、基本薪酬等。另一项研究表明，无论来自什么样的国家文化，工作有趣的需求似乎对所有员工都非常重要。
3）激励独特的员工队伍
基于员工差异性的存在，管理者需要了解独特的员工群体的动机要求，然后尝试满足。
激励多元化的员工队伍。管理者需要从灵活性的角度加以考虑。例如研究表明，男性比女性更看重在工作中拥有自主权。相比较而言，女性则更看重学习的机会、方便而灵活的工作安排以及融洽的人际关系。
激励专业人员。专业人员往往更加关注工作，并将其视为生活中的主要乐趣。
激励灵活就业的员工。为临时工提供长期工作的机会。
激励只具有较低技能并只获得较低薪酬的员工。考虑员工认可计划，充分利用赞美的力量。要注意真诚，并且理由正当。
4）设计合适的奖励机制。开卷管理和员工认可计划。
四、成为有效领导者
领导者是指能够影响他人并拥有管理职权的人；领导是指影响团队来实现组织目标的过程，是领导者所做的事。
所有的管理者都是领导，但也存在非正式领导。
1、早期的领导理论
早期的领导理论重点研究领导者（领导特征理论）以及他们如何与组织成员互动。
1）领导特质理论
研究者最开始通过研究领导者的特征，如食指长度、生理状况、外貌、社会特质等来研究领导者的特点，但最终发现单靠特质没办法有效识别领导者，因为这种做法忽略了领导者与团队成员的互动以及情景因素。
拥有合适的特质仅仅说明一个人更有可能成为一名有效的领导者。
2）领导行为理论
20世纪40年代后期到60年代中期的领导者研究聚焦在领导者示范出来的偏好的行为方式。研究者们想知道是否有效领导者们做了什么特有的事——换句话说，是他们的行为——才起到了关键的作用。行为理论可以提供更多有关领导本质的明确答案。四大领导理论研究如下：
1）艾奥瓦大学提出民主型、独裁型和放任型三种领导风格，并认为民主型领导风格最为有效；
2）俄亥俄州立大学，界定了领导者行为关怀和定规这两个维度，并认为高关怀和高定规的领导者能够实现较高的员工绩效和满意度；
3）密歇根大学设定员工导向和生产导向两大维度，并提出员工导向的领导者能够获得高的团队生产率和高的团队成员绩效；
4）管理方格运用“关心员工”和“关心生产”作为纵横坐标，并利用1-9的量表评估领导者的行为程度，并提出（9，9）型领导者的绩效最好，即高度关心员工和高度关心生产。
3、领导权变理论
1）费德勒权变模型
该模型认为，有效的团队绩效依赖领导风格与情境中控制力、影响力的合理匹配。该模型基于不同领导风格适用于不同情境这一前提，提出关键在于：（1）界定领导风格和不同的情境种类；（2）识别出领导风格和情境的匹配组合。
费德勒提出个人的基本领导风格是成功领导的关键要素之一，这一基本风格可以是任务导向型或关系导向型。
为了衡量一个领导者的风格，费德勒开发了最难共事者问卷，该量表包括18对反义形容词，如开心的——不开心的。问卷回答者被要求回想所有他们共事过的同事，然后描述一位他们最不喜欢与其共事的同事，并对每对形容词从1~8分打分（8代表积极的形容词，1代表消极的形容词）
2）情境领导理论
该理论聚焦于下属的成熟度。那么为什么一个领导力理论要聚焦到下属？成熟度这一概念是指什么？
领导效率中对下属的重视反应了是下属在认可或反对领导这一现实。不管领导者做了什么，团队的效率取决于下属的行为。成熟度，在这里是指员工完成特定任务的能力和意愿的程度。
该理论运用了与费德勒相同的两个维度：任务和关系行为。并给两个维度设置了高低两种水平，组合到一起构成四种特定的领导风格。
告知型（高任务水平-低关系水平）：领导者设定工作角色，对于不同的任务领导告知员工做什么、怎么做和在哪里做
推销型（高任务水平-高关系水平）：领导者同时表现出指挥性和支持性的行为
参与型（低任务水平-高关系水平）：领导者和下属共同进行决策制定，领导者的主要角色是促进和沟通
授权型（低任务水平-低关系水平）：领导者很少提供指导和支持。
成熟度有4个水平：
R1：人们没有能力也不愿意为事情负责；下属或是无能或是缺乏自信
R2：人们没有能力却愿意完成必要的工作任务；下属有积极性却缺乏适当的技能
R3：人们有能力却不愿意做领导者想让他们做的事；下属是有能力的，但不愿意做事
R4：人们有能力并且愿意做要求他们做的事
该理论认为，如果下属的成熟度在R1（无能力且不愿意完成任务），领导者应该采用告知型领导风格，给出清晰具体的指示；如果下属处于R2水平（无能力但愿意），领导者应该采用推销型领导风格，展现高的任务导向来填补下属能力的缺乏，展现高的关系导向让下属理解领导者的想法；如果下属处于R3水平（有能力但不愿意），领导者应该采用参与型领导风格来获得下属的支持；如果员工处于R4水平（既有能力又有意愿），领导者就不需要多做什么，采用授权型领导风格即可。
该理论确立了下属的重要性，有着直觉上的吸引力。然而试图检验和支持该理论的研究结果并不令人满意。因此要避免对该理论过于追捧。
3）路径--目标模型
该理论认为领导者的任务是协助下属实现他们的目标，并提供所需的指导或支持确保他们的目标与团队或组织目标契合。该理论由罗伯特.豪斯创立，参考了激励的期望理论中的关键因素。有效领导者可以扫除障碍和陷阱，以便下属理出实现工作目标的清晰路径。
豪斯确定了四种领导行为：
指挥型领导：让下属了解对他们的期望是什么，制定工作日程安排，提出怎样完成任务的具体建议
支持型领导：表现出对员工需求的关心、态度友好
参与型领导：咨询团队成员，在作决策之前听取他们的建议
成就型领导：设定有挑战的目标，要求下属能发挥他们的足最高水平
豪斯认为领导者是有灵活性的，可以根据情况呈现任何或全部的领导风格。
3、当代领导观
1）领导者--成员交换理论
该理论认为领导者会区分圈内人和圈外人，那些在小圈子里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
2）变革型--交易型领导
交易型领导者理论认为，领导者基本上是通过社会交换（交易）来实施领导的，交易型领导通过用奖赏交换员工的产能来引导和激励下属朝既定的目标努力。变革型领导，则采用激励和鼓舞（变革）的方式使下属出色地完成任务。
变革型领导是从交易型领导发展而来的。与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现，因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
3）魅力型--愿景型领导
魅力型领导，是指以热情、自信，其人格魅力和行动能影响人们以某些特定方式行事的领导者。有学者研究魅力型领导者的人格特质，其中最全面的一项分析包括5项特征：有愿景、有清晰地描述愿景的能力、愿意为实现愿景承担风险，对环境约束和员工需求很敏感，行为打破常规。
需要知道的是，魅力型领导并不是实现员工出色绩效的必要条件。魅力型领导比较适合当下属的工作具有某种意识形态的意义或工作环境涉及高强度的压力和不确定性的情况。
愿景型领导是指能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景。
4）团队领导
很多管理者面临的挑战是如何成为有效的团队领导者。他们必须学习很多技能，很耐心地分享信息，能够相信他人，授予权力，知道什么时候应该干预。有效的团队领导往往掌握了一种困难的平衡，即明白什么时候应该放任团队自己工作，什么时候应该加以干涉。
4、21世纪的领导问题
1）管理权力
领导权力有五大来源，分别是：
法定权力：和权威是一回事。代表领导者所拥有的由其在组织中的职位所带来的权力。
强制权力：指领导者实施惩罚和控制的权力
奖赏权力：给予正面奖赏的权力
专家权力：是基于专业技术、特殊技能或知识而拥有的权力。
参照权力：是由于个体拥有令人羡慕的资源或个人特质而产生的权力。参照权力会让人认可他人并想成为与之想象的人。
2）建立信任
在当今不确定的环境中，对于领导者来说一个重要的考量是建立信任和信誉。有研究确定了构成信任概念的5个维度：
正直：诚实与真诚
胜任力：技术上和人际关系上的知识和技能
一致性：处理各种情况时的可靠性、可预测性和良好的判断力
忠诚：从生理上和情感上保护他人的意愿
开放性：自由地分享想法和信息的意愿
3）给员工授权
越来越多的公司采取给员工授权的原因是需要让这些最了解情况的人作出快速决策
——这些人通常处于较低的组织层级。如果组织想要在动态的全球环境中成功地
开展竞争，员工们必须能快速地制定决策和实施变革。另一个原因是组织精简形成了很多具有更广泛的控制跨度的管理者。为了跟上不断增加的工作需求，管理者不得不给下属授权。虽然授权不是万能的，但当员工有知识、技能和经验来胜任他们的工作时，员工授权大有益处。
4）跨文化领导
国家文化能够影响领导风格是因为它能影响下属的应对方式。
5）成为有效的领导者
组织需要有效领导者。与成为有效领导者紧密相关的两大事项是领导者培训和认识到成为有效领导者有时候意味着不领导。
备注：此文为《管理学》第13版读书笔记。笔者整理时尽量保持内容完整性，也会因为自己对内容的掌握程度，在执笔上详略不同，更多完整内容请阅读原书。
