幸会，我是走过世界20个国家，中国70个城市，江西100个县城的地精。

我现在正从事着改变人生轨迹的工作：樊登读书会。

不定期我会发布樊登读书会APP里的一本由樊登老师解读的书籍视频笔记。

问：有什么用？

答：1、如果你觉得樊登老师的视频给你启发，却不愿意再仔细的去找你喜欢的那句话。没准可以在这里找到。

      2、樊登读书会各地会长想做活动的时候，可以在里面找到他需要的关键词和引申案例。

问：没人看怎么办？

答：如果做每件事情都需要计较是否有更多人认同。这叫筑室道谋，三年不成。

第29本书我挑选了APP里18年3月31号更新的《OKR工作法》。

OKR工作法49:23

一书意语：人是为了意义而活得充满热情。

涉及书籍：《哈佛商学院最受欢迎的领导课》提到关键要务《可复制的领导力》提到管理不能靠怕《斯坦福大学最受欢迎的创意课》头脑风暴

视频笔记：

一个管理者在工作过程当中一定要注意关键要务。关键要务是每一间公司不断地阶段性推进的最重要的标志。

OKR颠覆的是KPI管理。

KPI对于公司最大的弊端在于下级拿到KPI以后会开始算账。我如何恰到好处的完成，却又不把明年的潜力释放出来。公司按照KPI来管理团队，往往只是能达到却没有惊喜，而每一个员工都会被压迫得喘不上气。

O（Objective）K(Key )R(Results)目标与关键结果。发明于英特尔，之后谷歌、领英等公司争相效仿。这是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力。让整个团队都为了OKR不断的努力。

为什么很多公司在发展到一定时候就会出现长时间的停滞或原地打转？古希腊故事：《阿塔兰忒》为了捡金苹果而跑输了比赛。“将军赶路，不追小兔”。如果你在不断推进公司目标的过程中，不要被地上的小小金苹果所诱惑。

案例03:30汉娜和杰克的TEABEE茶叶公司。茶农到餐厅的茶叶直供。

第一个矛盾：餐厅需要稳定的供应。于是汉娜希望增强灵活性去和中间商合作，而杰克认为这是和初心产生了违背。

第二个矛盾：杰克因为展销会而推迟了系统的研发。

创业导师吉姆的第一次帮助。我们你们的投资人，我不是你们的妈妈。然后介绍了OKR方法。

然而在实践上没有得到收获。

创业导师吉姆的第二次帮助。拉斐尔来协助梳理OKR的落地执行。

OKR究竟怎么用09:09：

第一个问题：设置了五个目标。

第二个问题：开会随意。没有改变由上而下推进的惯例。

OKR十字象限：

右上角（目标以及关键结果）每个季度只能有1个大的目标。TEABEE的第一个目标是：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。

三个关键结果：目标的衡量标准。1、客户重复订购率达到85%；2、20%的重复订购客户能够自主完成重复订购；3、完成25万美元的交易额。用括号评估完成关键结果的可能性，每一个关键结果的设定最好都从50%开始。原因是为了让看到的人觉得应该能完成，但又有一些惴惴不安。接下来在每周讨论目标推进时，评估目标前进了还是倒退了，用数字去体现。

汉娜和杰克质疑说，公司里每天都有很多事，比如有人辞职，有人吵架，这些关系到团队氛围的事情难道不需要管吗？

右下角（状态指标）公司里哪些事务是与推进关键任务有关的。如客户满意度、团队氛围、系统流畅性。这些都是工作的基础环境和软件，

我们不能忽视，但它们绝对不是关键目标，而是实现关键目标的途径和办法，因此放在右下角。然后用不同的颜色来标记它的状况。

左上角（本周的计划）要清晰的列出PLAN1、PLAN2。P1代表本周必须要做的事情；P2代表本周可以去做的事情。再不重要的事情就不要做了，要有取舍，放弃一些不需要的金苹果。这就是具体的推进OKR的步骤和方法，每一个具体的动作都写出来。TEABEE的P1和TLM Food公司签订合约；完成订单系统的需求文档；三个销售的面试；完成客服的岗位描述。

左下角（未来一个月要跟进的具体行动）TEABEE的提升客户的重复订购率；优化订单系统；餐厅供应商的售茶指标；招聘售前人员。

这四个象限才算一个完整的OKR。每周五要有一次聚餐，营造庆祝的氛围。大家一起来讨论这一周的进步。汉娜和杰克质疑会不会太华而不实？

第一个障碍：讨论OKR目标时,有些人不参与。在汉娜的引导下，团队成员抒发心中的顾虑和部门面临的最大困难。当全部意见集合在一起后，大家发现这个目标的确是现在最迫切的。

在谈到团队氛围的时候，有人认为是黄色，因为已经有人开始吵架和提出离职了。当公开讨论氛围的时候，氛围反而变好了。之前就是没有人会去讨论，结果成了房间里的大象。当我们量化评估的时候，这件事情反而变得可以面对和讨论的事情了。

然后就开始制定周和月的推进计划。

后来在聚餐时，大家都意识到这一天真的很重要。之前每次会议都是领导在说话，这样让氛围恶化。通过所有人的发言，让所有人都感受到了其他人在这个团队当中的贡献，以及所有人都在朝着目标迈进的感觉，然后管理者再做总结，这样的流程让团队氛围得到改善。聚餐让各部门的公开象限打开了。

所以周五的聚餐特别重要，在大公司就可以分部门开。

OKR到最后可以细化到每一个人，它的流程是先从公司来制定OKR指标，然后从公司分解到部门，从部门分解到每一个人。并不强求每个人都要有自己的OKR,但要求每个人都知道部门或者公司的OKR。

OKR的设定过程20:14

什么是一个好的OKR指标:既要给你带来激情，又要给你带来一些担心。指标如果太低会引不起热情和担心，如果过高就只剩下了担心。

步骤：1、指定OKR一定是从公司的使命开始的。樊登读书会21：38早期运用关键要务，在最早的时候就是制作人带人的二维码锁粉机制。只有每一个会员跟身边的人分享，参加读书会有好处，才有人有可能加入读书会。

2、落实节奏。

3、聚焦目标。最有效的就是一个季度一个目标。

4、自下而上和自上而下相结合。绝不是老板一个人定下来，就发布的。而是要求全员参与讨论。每一个目标一定要有一个或多个关键结果，只有有关键结果才能够让目标变得可衡量。

原则23:53：1、目标一定要鼓舞人心。销售额提升30%、用户增加一倍、某一个系列产品的收入增加到500万美元是差的目标，看起来数字清晰，但没有人愿意为抽象的数字奋斗。拿下南湾地区的咖啡零售市场、推出一个很棒的最小化可行性产品MVP、改变用户的优惠卷使用习惯这是好的目标。这虽然不符合SMART原则，但可以鼓舞人心，那些差的目标可以作为关键结果。

2、要有时间周期。

3、每一个任务都有独立团队负责。要把每一项拆分的关键任务，拆分到小团队的OKR身上，让这个小团队为OKR负责。所以每一个OKR都有团队为之负责，这就可以鼓舞人心，让每个部门都意识到他们的重要性。一个人在完成任务时候的幸福感是来自于自己和一个不可知的伟大整体的连接。它和我只是棋子的感觉是完全不一样的。沟通是保证团队氛围最重要的事情。每个人都要说出对当前OKR的认识和自己的进步。

OKR为什么会管用28:44：案例产品性能达到知名公司。

1、上下关联

2、促进跨部门的沟通和合作（KPI和OKR的本质区别在于一个是自上而下的压制一个是自下而上的生成。）

3、目标要成为常规的节奏。很多公司在发展一段时间后就渐渐沉浸在一个稳定的节奏当中了。原因是老板都不那么在乎目标了。目标是每个礼拜都要去关注的事情。

为什么会遇到挫折32:49：

1、没有给目标设置优先级。最重要的目标不明确。

2、缺乏充分的沟通。大家不发言或者老板一个劲的讲。

3、没能理解目标。大家不知道为什么设置这个目标。

4、没有做好计划。左边的象限不明确。

5、没有把时间花在重要的事情上。

6、轻易放弃。人脑在适应一个新的工具的时候都是需要持续使劲。

一个科学的OKR指标是如何产生的34:34：

1、参与的人员不宜超过20人。由首席执行官发起；高层管理人员都应该参与；会议过程中禁止携带手机和电脑（你看手机的样子都会破坏现场的专注氛围；会议开始前几天就应该向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标；只给一天时间，让他们没有时间拖延；安排一个顾问或者部门经理收集最受欢迎的建议；你需要准备4.5小时来开会，每两个小时是一个环节，中间留30分钟休息；每位高管都需要准备一两个目标带到会议上；先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后把便利贴全部贴在墙上，让所有人把这些内容了解一遍，剔除重复的，选择出大家特别关心的事情，然后把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标介绍到三个；讨论、辩论、争论、投票、做决定；接下来的环节动员所有的参会高管，自由列举他们想到的所有能够衡量这些目标的指标。这就是一个自由列举和头脑风暴的过程。

这个过程中CEO是最重要的，他需要主导这个会议，因为他是对公司最了解的人。如果团队投票与CEO投票完全不一样，那么双方都需要检讨。

OKR的要点39:22:

1、只设置一个公司级别的OKR；

2、给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内能完成的目标绝对算不上OKR；

3、目标里不能有传统的绩效考核指标，目标要能够鼓舞人心；相信潜力大于相信KPI；

4、每周盘点进度时先从OKR开始，每周必须确认OKR进度；

5、OKR并不是唯一一件你需要去做得事情，而是你必须要去做的事情；

6、周一的OKR确认进度是一次谈话，而不是一次汇报或者提示；会议的核心是沟通和谈话，一个亮点强过缺点；

7、鼓励员工提出对OKR的意见和建议，开启自下而上的体系；

8、把OKR公之于众；

9、周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观和积极的态度；胜利的进步大会；

视频尾图

什么事号的OKR目标：既能给你带来激情，又能给你带来一些担心，跳一跳可以够得着的目标。

制定OKR的步骤

1、从公司的十名出发寻找目标

2、遵循从公司到部门再到个人的节奏来设定OKR

3、保证目标是聚焦的

4、自下而上和自上而下相结合

5、给每个目标设置一个或多个关键结果

辅助运行的十字象限

右上：目标和关键结果

右下：用不同颜色标记和推进目标有关的状态指标

左上：列出本周必做的和可做的事项

左下：未来一个月要跟进的具体行动

导致OKR失败的常见原因

1、没有给目标设置优先级

2、缺乏充分的沟通

3、没能理解目标

4、没有做好计划

5、没有把时间花在重要的事情上

6、轻易放弃

一起阅读，成长不息！