国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的只有两个人，一个是比尔·盖茨，另一个就是杰克·韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者是由于一个职业经理人取得的成就。《杰克·韦尔奇自传》被称为“CEO们的圣经”，5年前在中国正版市场销量就突破了200万册。他的第二本《赢》又被称为“管理圣经”。当年，杰克韦尔奇来中国是在人民大会堂进行演讲，前排的票卖到20万元一张，张瑞敏、柳传志，那时还没有马云，都在第一排等着见他。

杰克·韦尔奇从45岁担任通用电气CEO的20年间，将一只傲慢、官僚的“大象”带到了前所未有的高度，GE的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，从全美上市公司盈利能力第十位上升到全球第一，12个事业部中有9个事业部入选《财富》500强。杰克·韦尔奇被誉为"全球第一CEO"，是全世界企业家的偶像。

一、素描杰克·韦尔奇

一切从自信开始

杰克韦尔奇出生在美国马萨诸塞州的一个普通的家庭，在铁路公司工作的父亲性格沉稳，言语不多，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。

与其他独生子女母亲不太一样的是，她对儿子的关心更主要体现在提升他的能力和意志，杰克崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。”

母亲教给杰克3门非常重要的功课：坦率的沟通，面对现实，并且主宰自己的命运，这是母亲始终保持的理念，在杰克日后的管理生涯中，这种秉赋被发挥得淋漓尽致。

韦尔奇从小就患有口吃症。语言口齿不清，每每闹笑话。韦尔奇的母亲费尽心机将儿子这个缺点变化为一种鼓励。她常对韦尔奇说：“这是因为你大智慧，没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪慧的脑壳。”于是从小到大，韦尔奇从未对自己的口吃有过丝毫的担心。因为他从心底相信母亲的话：他的大脑比别人的舌头转得快。在母亲的勉励下，口吃的弊端并没有拦阻韦尔奇学业与事业的发展。

实际上注意到这个弱点的人大都对杰克心存敬意，因为他竟能克服这个障碍，在商界出类拔萃。美国天下播送公司消息部总裁迈克尔就对韦尔奇十敬仰，他甚至开顽笑说：“杰克真有力量,我巴不得自己也口吃。”

韦尔奇的个子不高，却从小热爱体育活动。读小学的时候，他想报名参加校篮球队，当他把这想法告诉母亲时，母亲便激励他说：“你想做什么就只管去做好了，你肯定会成功的！”于是，韦尔奇参加了篮球队。其时，他的个头几乎只有其他队员的四分之三。然而，因为充满自信，韦尔奇对此始终没有发觉，甚至几十年后，当他翻看自己青少年期间与其他队友的合影时，才惊讶地发现自己是球队中最弱的一个。

杰克尤其喜欢打曲棍球，经常到其它城市去参加比赛。母亲很早就把他当大人看待，她总是把杰克送上火车，让他独自去参加球赛。

在中学的时候，杰克当上了曲棍球队的队长，杰克说自己的领导才能是在球场上培养出来的。“我们所经历的一切都会成为我们信心建立的基石。当你被选为一支球队的队长时，当你在球场中选队员时，你就掌握了这支队伍，渐渐地，你会习惯这些经验，而且人们也会信任你，给予你善意的回应。”

“自信”成为通用电气的核心价值观之一，杰克说：“所有的管理都是围绕‘自信’展开的。”

中子弹杰克

1981年，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。

按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇的标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，他认为任何业务都要力争数一数二，否则会被砍掉。它将业务分为：优势业务、拳头业务、弱势业务三类，这正是通用电气矩阵法。

当时的社会宣扬雇员实行终身制，韦尔奇做了一件听起来很可怕的事－－大规模裁员。这一做法就像一颗重磅炸弹，不论是 GE 内部还是媒体都炸开了锅。在强烈的舆论之下，他仍以铁腕手段裁掉了十几万人，卖掉了价值近100亿美元的资产，砍掉了25％的企业。韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。

手写便条大师

　GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出。同事在谈到韦尔奇时常常说「他很有办法抓住人的心」

这一点似乎得了母亲的真传，因为常常给员工塞小纸条，他也被亲切地称作手写便条大师。

马特劳尔是 NBC 的一名主持人，有一次在食堂吃饭时，韦尔奇看到他竟主动上前称赞了他的节目，并给他留下一张纸条。马特劳尔打开纸条，上面是韦尔奇亲笔书写的「谢谢，感谢你所做的一切」，和纸条一起的还有一些GE 的限售股。

韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“发手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。

二、韦尔奇的管理精髓

第一：团结力

商业的竞争本质是人才的竞争，招聘和留住人才是商业竞争的核心问题。

1、招聘：招聘到正确人才非常难，就连韦尔奇这样的高手在职业初期只有1/3的正确率，在他巅峰期也只能达到2/3。一般来说都会重视诚信、自律、自知之明、内在动力、同理心和社交技能。同时你需要知道公司需要什么样关键能力和行为来实现使命，此外，你需要注意他是一个正能量还是一个负能量的人。

一是“4E1P”

杰克韦尔奇把优秀的管理人员应具有的能力，总结为“4E1P”。

第一个“E”是积极向上的活力（Energy）

这是指有所作为的精神、渴望行动喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情的开始一天的工作，同样充满热情的结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。

第二个“E”是指激励别人的能力（Eeergiz）

这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到时万分荣幸。

激励别人并不是只会作慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。

第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。

对于同一件事情任何人都有不同的角度。一些精明的人能够，也愿意无休止的从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要作了果断的决定。

最糟糕的一种经理人是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间后，他们的想法又改变了。我们把这种缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。

第四个“E”执行力（Execute）,落实工作任务的能力。

你可以拥有积极向上的活力，懂得激励周围的每一个人，能够作出明智的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要起知道怎样把付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。

1P是指激情（Passion）

激情是指对工作有一种衷心的强烈的、真实的兴奋感。有激情的人特别在乎别人，发自内心地在乎同事、员式和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。

那些激情的人并不是仅仅对工作想不到兴奋，他常常对周围的一切充满激情。他们是体育比赛的踏实观众，是母校狂热拥护者，或对政治充满兴趣。

无论怎样，他们的血管里奔流着旺盛的生命力。

以上是杰克韦尔奇的“4E1P”，他认为积极向上的活力和激励别人的能力属于个人的本性，很难通过培训来弥补，所以我们选人用人时，最好不要启用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。

招聘公司经理或部门主管？

除了“4E（和1P）”计划，你还需要考虑以下4个特征：

第一个特征是真诚。

为什么呢？很简单，一个人如果没有自知之明，没有强烈的自信，那他恐怕难以做出强有力的决策、出任不受欢迎的职位，或者坚持自己的主见。我所指的真诚是有关自信和信念的品质，它能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。

同样重要的是，真诚可以使领导者显得和蔼可亲—姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的交流过程中，体现在他们的感情里。他们的话语令别人感动，他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。

我在GE工作的时候，偶尔会遇到一些非常成功的高级经理人，可是他们到达一定层次之后便很难被提升到更高的职位。起初，我们也对此感到迷惑。这些经理人表现出了正确的价值观，拿出来的报告也无可挑剔，但是手下的人却常常同他们缺乏交流。是哪里不对呢？最终，我们发现这些经理人的行为总是带有一定的虚伪成分。他们装出不符合自己本色的模样—与他们的实际水平相比，他们表现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗，也不愿意声张。他们扮演着自己虚构的角色，内心局促不安。

领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须保持自己的本色，从而直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。

第二个特征是对变化来临的敏感性。

每个领导者都应有远大的目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。

GE的前副董事长保罗·福雷斯科先生是一位天才的国际象棋手。30多年来，他把自己的棋技娴熟地运用到自己经手的每一项全球业务中。不知为何，凭借自己的直觉和机智，他总能从对手的角度去思考。令人惊异的是，保罗总能够看到下一步会发生的事情。没有人能比他做得更出色，因为他知道自己的“敌人”在思考什么，甚至比对手本人都要先想到。

可以说，这样的敏感性就是想象出不可想象的事物的能力。

第三个特征是爱才，这是一种强烈的倾向—领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。

每当GE遇到危机的时刻，我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我会从公司内部的各层级发掘他们，甚至有时从公司外面去请，然后充分利用他们的知识和建议。我要确定，房间里的每个人都会从一个不同的角度来看待需要解决的问题，接着，大家会了解所有的相关信息，并就解决方案展开热烈讨论。这样的会议几乎总是争执不休，给我提出的意见都很有说服力，又各不相同。可正是从这些争论中，我找到了最好的决策。争论可以使有意义的问题浮出水面，迫使我们挑战之前的假设。在经历了这样的辩论之后，大家都长了见识，等下一次危机来临的时候，我们的准备就更加充分了。

一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人，但如果他真的是那样表现的话，他就不能得到做出最佳决策所需要的员工支持。

第四个特征是坚韧的弹性。

每一位领导都会犯错误，都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言，一个重要的问题是，他能从自己的错误中得到教训吗？他能否重新振作起来，以全新的速度、理想和自信心继续前进？

我把这种特征称为弹性，它非常重要。作为一个领导者，你必须学会把它贯彻到自己的工作当中，否则，到危机来临的时候再去领会就太迟了。也正是出于这样的考虑，在任命新的领导者时，我总是愿意找那些有过一两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。

今天，全球化的商业形势已经如此严峻，每个企业领导者都有可能不止一次地滚鞍落马。但他必须知道，自己怎样才能重新扬鞭前进。

二是活力曲线

活力曲线，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是末位淘汰。 韦尔奇所推崇的活力曲线，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

末位淘汰法则

　　以事迹为横轴（由左向右递减），以组织内到达这类事迹的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。

　　利用这张正态散布图，你将很容易辨别出事迹排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和事迹排在后面的10%的员工（C类）。

　　A类是豪情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的1批员工，他们不但本身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效力。

　　通用电气公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之1就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不单单要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。

　　C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击他人，而不是鼓励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。

　　“活力曲线”需要嘉奖制度来支持

　　最好的20%——应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财富。失去Ａ类员工是罪过，要酷爱他们、不要失去他们，每次失去Ａ类员工都要事后检讨并要找出这些损失的管理负责人。

中间的70%——采取培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如发现某些人具有特别的潜力，应通过轮岗来增加他们的经验和知识，对他们进行栽培。

最差的10%——必须请他们离开。

解雇员工的两大原则是什么？

不要制造大的意外

1、让公司的每一个雇员都知道公司的经营状况，如果你只是一个部门经理，那么你应该尽可能多地搜集财务数据，然后清晰、及时地传达给你的员工。这样做，能让因经济原因而导致的裁员比较平稳地进行。

2、在团队中保持坦诚精神，建立一套严格的业绩评价体系。这样能给员工提供正确的信息，让他们知道自己所处的位置，提前做准备。

将羞辱感减到最小

1、直到员工离开以前，经理人必须竭尽全力，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。

2、帮助离职员工重新树立自信心，指导他。

3、把离职员工的“软着陆”当成目标来完成。

　　二、协同力

1.「协同力」是管理中最核心的东西之一，是确保公司达成目标的核心。

而要做到协同力，就要让使命、行动与结果协同起来。

使命决定着一个公司要抵达的终点，以及这个终点对于其成员的生活意味着什么；

行动是公司抵达终点的「交通工具」，也就是抵达终点的方式，具体地说是指员工思考、探索、沟通和做事的方式；

结果，就是相应的奖惩。

使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题

1、你应该如何描述企业使命？

对使命感的描述就是回答一个问题：企业打算怎样去赢得自己的业务？

“赢”才是关键。如果企业在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。

有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。

有效的使命既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向；又要很崇高，让员工觉得自己是伟大事业中的一部分。

有效的使命应该具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确。

1981–1995年GE的使命：成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。

确立使命是企业高层管理人员的责任。

使命不是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势，也不是堆砌一些美好的词汇来让公司高层满意。

2、如何才能形成企业上下所有人共同的价值观？

价值观是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段。

每一个员工都应该有机会发表自己的看法，从而确定企业的价值观。并且员工讨论的过程本身能够让价值观获得大家认同。

价值观的形成应该是一个反复实践的过程：你要让员工体会到，在探讨企业价值观的问题上，贡献才华是每一个人的责任。

本质而具体的规定能使价值观进一步具体化。

清楚阐述价值观和行动纲领固然重要，但仍必须在实践中坚决贯彻。奖赏那些品行突出、实践价值观的员工，处罚与之相悖的人，这样才能让员工真正重视企业价值观。

在小公司，可以通过各种会议来讨论价值观；在大公司，需要借助公司大会、培训课程、内部网等多种手段来征求广泛的意见。

在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。

三、领导力

在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。

所有的领导者都会给你列出一长串有关领导力的“准则”。

如果有人问我的话，我会给他们列出8条来。但在我把它们付诸实践的时候，感觉上它们并不像是什么准则，而只是关于如何带领别人做事的正确程序。

准则1 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

必须作评估—让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开。

  必须提供指导—引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。

  必须树立员工的自信心—向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂。

很多经理人认为，关注员工的成长是一年一次的行动，是业绩考评时才需要做的事情。这根本没有说到点子上。

员工的成长应当是每天都要关注的事情，包括日常工作中的方方面面。

例如，预算讨论会就是一个理想的关注员工表现的时机。对，员工的表现。在预算讨论会中，你要讨论的对象是业务及其目标，但是通过这样的会议，你能够真正看到团队的运转情况如何。如果在会议中，只有领导者严肃地训话，其他人只能围着桌子静静地僵坐，那你就需要做一些费劲的指导工作了。相反，如果大家都能参与讨论，整个团队非常活跃，那你就该抓住这样的良机，表达自己的认同，说你非常喜欢看到这样积极、团结的情形。如果团队中有一个人的表现非常出色，或者有一个人毫无作为，那么你应该尽快把自己的印象告知他们的领导。

在工作中，你随时随地都有促进员工成长的机会。

用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。到工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次作重要报告的团队成员进行指导。

记住，每次与员工面对面时，评估和引导都是重要的，但帮助下属树立自信心可能是你应该做的最重要的事情。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。

除了对提升团队素质的巨大帮助外，利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处，那就是它本身是件非常有趣的事情。无休无止的会议会让人感到麻木呆滞，走马观花的工厂参观只能让你看到一大堆不明所以的新设备，相反，如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样一种心情？实际上，就把自己当作一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要除草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。

随后，你就能看到满园花开。

准则2 让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。

不必多说，领导者需要为团队描绘一个梦想，而且也应该这样做。但是除了拥有一个梦想之外，还有更多的事情需要做。作为领导者，你必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来。

那么，怎样使大家的梦想真实起来呢？首先，不要用术语。目标不能听起来很崇高，其实很含混。靶子不能模糊不清，以致无法击中。你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒一个员工，问他：“我们的方向是什么？”他也能够迷迷糊糊地回答你：“我们要不断地提高对零售顾客的服务质量，并争取吸引更多的小批发商，扩大我们的市场。”

2004年，我就有过这样的经历。我在克杜瑞公司（Clayton, Dubilier & Rice）做顾问，为他们发起建立的一笔投资基金作宣传。在芝加哥的一次晚餐会上，房间里挤了大约12位投资商，所有人都非常关心我们的投资准则和预期回报。

西北纪念医院的首席投资官史蒂夫·克里姆考斯基也是其中的一位。就在大家关于投资业务的聊天中，他还谈论起了自己所在的医院。他说，他们医院的使命是提供“卓越的医疗服务—要设身处地地为病人着想”。他举出各种例子说明，有了这个梦想之后，各个层级的员工—包括他本人，一位负责投资的人士—都开始转变自己的工作方式。例如，他就接受了这样的培训：在医院里碰到来问路的病人时，不能给人家指个大概方向就完事，而是要亲自把他们带到要去的地方。在自己的业绩考评会上，大家要求史蒂夫列出几件他亲身参与的、改善了患者在西北纪念医院就医体验的事情。可以说，史蒂夫对于自己在实现企业梦想的过程中需要扮演的角色既有充分的理解，也有激动人心的热情，以至于在同他交谈了15分钟以后，如果你在半夜叫醒我，我也能把那些目标说得一清二楚！

很明显，西北纪念医院的领导者把自己组织的梦想以令人惊异的清晰度和一致性传递给了全体员工，这就是问题的要点。你必须坚持不懈地谈论自己的梦想—脱口而出，简直要说到被别人当成废话的地步。有些时候，我自己也曾在一天之中无数次谈论关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到恶心。但是我认识到，这个信息对周围的某些人来说依然是新鲜的。因此，你需要不断地重复，而且要对每一个人谈。

组织中最普遍的一个问题是，领导者只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工中。我们也许都有过这样的经历：在某家高档次的百货商店，你会碰到一位粗鲁无礼、喜欢闹事的职员；或者在一家以速度和便利为承诺的公司，你的宝贵时间却被呼叫中心的接线员肆意浪费。

不知何故，他们并没有听说过公司有那样的使命。这可能正是因为企业的梦想没有面向他们进行传达，或是传达的声音不够大、次数不够多。

也有可能是，员工的酬劳没有和实现企业的梦想挂钩。

这也是这条领导力准则最后的一个要点。如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要“拿出真金白银来”，可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。我有一位朋友叫查克·埃姆斯，是瑞恩电气（Reliance Electric）的前董事长兼CEO。他说：“把一个公司的各种薪酬计划告诉我，我就能知道他们的员工会有怎样的表现。”

梦想是领导者工作中的一个基本要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸上跳出来—进入企业的生活。

准则3 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。

我们知道有句古语：“上梁不正下梁歪”。它主要是指政治斗争和腐败怎样从上至下地渗透到组织中，也可以用来描述，在任何团队中，上层人士的不良作风可能产生或大或小的影响，最终，每个人都会受到感染。

不客气地说，领导的作风是有传染性的。大家都看到过无数次这种活生生的例子：一个整天都保持着积极、乐观态度的经理，不知何故就带出了一个散发着……对，进取、向上精神的团队或组织。相反，一个悲观的、让人讨厌的家伙也莫名其妙地带出了令人不愉快的团队，里面全是他那种类型的人。

令人感到不愉快的团队要想获胜是很艰难的。

当然，有时候，意志消沉能找到很好的理由。经济糟糕、竞争残酷—无论什么原因，工作都会很困难的。

可是，作为领导者，你的工作就是同消极的力量作斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入大家中间，真正关心他们在做什么、进展如何，带领大家一起翻越高山。

现在，你可能会想：“与下属建立这样的感情纽带，恐怕不适合我吧。”

有些人的确做不到。我曾见过几个非常有能力的经理人，在管理公司时，他们与自己的员工保持着足够的距离。这些经理人展现出正确的价值观，既有坦诚精神，又能严格要求，并取得了出色的业绩。但是，他们不曾真正深入员工的内心，由此也失去了一些东西。他们为工作而工作。

如果有更好的态度，他们本来可以得到多得多的收获。

但愿你能有。

准则4 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

对某些人来说，成为领导意味着开始了自己的权力之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法掩藏起来。

这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。

什么是信任？我可以给你从词典上搬来一个定义，但我知道，你心里明白那是什么。当领导表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就这么简单。

你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。有时会有不好的消息—比如，马上就要裁员等—而且一般人都不愿意去揭开它。可是，作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能失去自己团队的信任和支持。

要想获得员工的信赖，领导者还应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，因为他们清楚，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。在艰难的时期，领导者需要对做错的事情负责；在收获的时期，他们会慷慨地赞扬部下。

当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。

毕竟，是你导演的这出好戏。你发了薪水，因此员工会听你的每一句话（或者他们会假装听），他们为你的幽默而发笑（或者假装笑）。在有的公司里，作为老板意味着有一个特殊的停车位或者出行时能坐头等舱。这些都会在你脑中形成印象，你可能真的感觉到自己是个什么人物了。

千万不要那样想。

请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责—使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。

准则5 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。

有些人是天生的和谐主义者，他们希望自己能被所有人喜爱。

但如果你是一位领导，这样的倾向却会给自己带来麻烦。因为不管你在什么地方工作，或者具体在做什么业务，都有需要做出艰难决定的时刻—让某位员工下岗、削减一个项目的投资或者关闭某家工厂。

显然，过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。

这是因为，作为领导，你的目标不是赢得竞选，而是做好自己的工作。你不需要去竞选自己的职位，你已经被选为领导了。

有时，作决定的困难并不是因为它不受欢迎，而是由于它违反你的直觉，与所谓的“技术上”得到的结果并不相符。

有很多书写到有关直觉的话题，但那只是一种“模式识别”现象而已，不是吗？有的事情你已经多次遇到了，因此这次再发生的时候，你能感觉到会产生什么后果。你掌握的事实并不完整，数据资料有限，但是周围的环境你却非常熟悉。

领导者总是会感到直觉的作用。例如，你正在考虑投资于一幢新的写字楼，但是参观那个城市的时候，你看见四处吊车林立。别人告诉你，这个项目的各种投资测算结果都是绝对完美的，但你经历过类似的场面，你知道，很快就会出现办公用房的过剩，这个“完美”的投资至少要打6折。你并没有确实的证据，但你的本能告诉你的确如此。

那么你就必须取消这项投资，而不惜得罪其他人。

有时，在进行人员挑选的时候直觉也会发挥作用。你遇到了一名候选人，他拥有所有正面的评价：他的履历是完美的—名牌学校毕业，阅历丰富；他的面试让人印象深刻—有力的握手、坦率的视觉接触、巧妙的回答等等。然而，有些说不清楚的事情让你不放心。可能他跳槽的次数太多了—在短短几年时间里，他换了太多的职位，却没有提供让人可以接受的解释：或者他似乎有点儿精力过剩；或者以前某个老板对他说了些好听的话，但是听起来仿佛有点儿言不由衷。

此时，你的直觉又在说话了：不要雇用那个人。

你被选为领导，是因为你阅历丰富，做对事情的时候更多。因此，要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。

准则6 以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。

当你独立承担任务的时候，你需要自己去寻找全部答案，那是你分内的工作—成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。

而如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须作好思想准备，要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲地提问：“如果……会出现什么情况呢？”“为什么我们不……呢？”“怎么样才能……”

1963年，我第一次成为部门经理，负责经营一种刚推出的产品，其销售是通过公司的总分销渠道进行的。我知道，自己的产品并没有引起销售部门的足够注意。因此，每个周末，我会把每次用户回访后整理的销售报告档案带回家—足足有一大堆。到星期一的时候，我就会把自己变成一个讨厌鬼，到处给别人打电话，请销售人员或者工厂经理解释我搞不明白的所有事情。比如，为什么我们卖给一个小批量用户的产品要报大宗买卖的价格？为什么另一个用户得到的产品上有黑色斑点？

这些问题引起了销售团队对我们的产品应有的注意，也让我更全面地了解了产品的销售状况。

然而，只会提问还是远远不够的。你必须保证自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。

要记住，虽然你是一位领导，但说过的话并不意味着自然就能够实现。

这里有一个案例。在20世纪90年代后期，我对一种设计了更大通道的核磁共振成像仪产生了浓厚的兴趣。如果你曾做过核磁共振检查，你就会知道我在说什么。你脸朝上躺着，被机器慢慢带进一个通道里，可旋转的磁体将对你进行扫描。

在当时，这些机器中的通道—或者说“孔道”—设计得非常狭窄，在40分钟的核磁共振扫描过程中，患者会产生得了幽闭恐惧症的感受。有消息称，日立公司正在生产孔道更宽的设备，但我们医疗设备行业的人不愿意理会这种产品。他们说，医院永远不会接受这种孔道虽然宽敞，但成像质量却比较差的设备。

可是，我自己有过做核磁共振的经历，所以我并没有那么容易被他们说服。那个仪器真的能使人产生窒息的感觉！一有机会，我就会请医疗业务部门的人再次回去考虑一下，难道医院就不愿意牺牲一点点成像质量，换取患者的舒适感受吗，尤其是做那些比较简单的检查，如手肘和膝盖检查的时候？同时，难道成像技术就不能得到改进吗？

面对我的质疑，医疗业务部的反应是商业生活中最常见的敷衍态度：“我们会认真考虑这个问题的。”他们向我保证。当然，他们并没有认真对待。我是个无知的外行，爱管闲事罢了，他们只需要稍微抚慰我一番。

一年后，日立公司生产出了宽孔道的扫描设备，并夺取了大量的市场份额。我们花了整整两年的时间才赶上他们的脚步。

我绝对不想通过这样一件事情来把自己描绘成一位英雄。

完全相反。

我非常后悔，为什么自己没有付出更大的努力，对下属提出更严格的要求。我原本应当坚持，要及早投入财力开发自己的大孔道设备。可是到最后，留给我们的只有无奈，“我早就知道这个结果”，并且还想说，“我早就告诉过你们，事情会改变的”。

以上两种表态都毫无价值。这或许是显而易见的，然而，我却看见过很多领导者的拙劣表演。在把事情弄糟之后，他们就用事后诸葛亮的态度为自己开脱责任。曾经，我常遇到一位有名的CEO，他为人非常随和，好打交道。但是，每当有消息传出他的公司遭遇某种挫折之后，他总会这样说：“我早就知道下面的人不应该那样做的。”由于某种原因，这样的说法或许能让他有更好的感觉，但这究竟有什么实际意义呢？

在我们所有人的职业生涯中，都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历，这都是自己犯下的罪行。

这是可怕的原罪。

如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动，那将依然没有价值可言。

我很清楚，大多数人不喜欢被别人审查和监督。如果你大力推荐某种产品，或者为某个项目作了漂亮的计划演示，却被老板以各种刁难的问题作为回应，那将是令人愤怒的。

但这就是工作。你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。

准则7 勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。

成功的公司都信奉冒险和学习。

但是在现实中，这两个概念经常是空头支票，而没有其他的内容。有太多的经理人极力主张自己的员工大胆尝试新东西，可是等项目失败之后，便把尝试者骂得狗血淋头。于是，有太多的人会选择生活在自己营造的因循守旧的世界里。

如果你希望自己的员工大胆试验、开拓思路，那么你应该自己做出表率。

例如承担风险。在创建一种鼓励勇于创新的企业文化时，你可以讲讲自己曾经发生过的失误，以及从中学到的教训。

已经数不清有多少次了，我总会告诉周围的人自己曾犯下的第一个严重错误，而且是非常严重的错误。1963年，我们在马萨诸塞州匹兹菲尔德镇的一座试验工厂发生了爆炸。爆炸发生时，我正在马路对面的办公室里。一个小火花引燃了一大罐挥发性液体，随即发出巨大的爆炸声，接着，房顶的木板和玻璃碎片四处飞散，烟尘遮盖了整个车间。不过感谢上帝，总算没有人受伤。

尽管我犯下了极大的错误，但我老板的老板，一位前麻省理工学院的教授，名为查理·里德的经理人，却没有痛斥我。相反，他对事故原因作了细致入微的科学调查。他为我树立了榜样，使我不但知道了应该怎样改进生产工序，而且更重要的是，我学会了在员工处于困难境地的时候应该伸出鼓励的双手。

那可不是我职业生涯中犯下的唯一错误，后来我还犯过很多。例如，我买下了投资银行基德尔·皮博迪公司（Kidder Peabody），结果引发企业文化冲突的灾难，我聘用了许多不恰当的人员，等等。

这些经历并不让人感到自豪，但我还是愿意公开地谈论它们，就是为了说明出现失误或偏差也可以是好事，只要你能从中学到东西。

对于自己的错误，你没有必要念念不忘，或者感到伤心郁闷。实际上，你越是幽默、无忧无虑，就越能够从中吸取教训。犯错误不是毁灭性的。

至于学习，同样要带头。你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。当我在其他公司了解到令人惊喜的先进经验后，我一回到GE就会当众宣传。可能我经常会夸大别人的优点，但我希望大家都知道，对于新的观念，我是如何充满热情—因为我的确充满热情！

作为经理人，你们能够，也应该向自己人学习。还记得芝加哥的那名观众吗？他问我：“对于比自己更优秀的下属，我是否有资格管理他们呢？”我给他的答案是：“要向他们学习。如果所有的下属都比你本人更优秀，那其实是最好不过的，但这并不是说你就不能领导他们。”

在这世界上并没有什么法令规定人们必须去承担风险，或者必须花时间去学习。在大多数情况下，人们表现出惰性的原因是他们的风险与报酬不成比例。

如果你希望改变这种情况，那就把自己树立为榜样。对于自己即将创建的振奋人心的企业文化及其结果，你会感到欣慰，你的团队也一样。

准则8 学会庆祝。

为什么庆祝活动会让经理人感到不安？可能开庆祝会显得没有职业风范；或者它会让经理人失去权威性；或者，如果办公室里的气氛过于欢快，人们干活的时候就不会那么勤奋努力了。

无论人们有多少借口，其实工作中的庆祝永远都不嫌多，任何地方都如此。近些年，在外出作报告的时候，我总会问那些听众，在过去的一年里，他们的团队是否为自己所取得的业绩举行过或大或小的庆祝活动。我不是指那些大家都讨厌的、非常拘谨的全公司大会，它把整个团队拉到当地的一家饭店，让大家强颜欢笑，其实人们宁可回家自己去庆祝。我要说的庆祝活动是很随意的，例如请团队成员带着自己的家人去迪士尼乐园，给每个人发两张去纽约看著名演出的票，或者给每个人发一台苹果公司的数字音乐播放器（iPod），或类似的什么东西。

我问大家：“你们进行了充分的庆祝吗？”几乎没有一个人举手。

领导者要愉快地展示“慷慨基因”

我们只知道最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征：他们喜欢给下属涨薪，予以晋升，赋予更丢职责，或当众表扬。这种发自肺腑的慷慨赞扬会激发下属的自信，使他们以更大的积极性去服务客户，为团队做贡献；

即使GE也不例外。我对举办庆祝活动的重要性嚷嚷了20年，但作为一名CEO，在我到克罗顿维尔培训中心参加最后一次讲座时，我问在座的大约100名经理人：“你们在公司里进行充分的庆祝了吗？”即使知道我希望听到他们说什么，仍只有少于半数的人给了肯定的回答。

失去这样的机会是多么可惜呀。庆祝能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？你可绝对不能够那样！但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘记了击掌相庆这个仪式。

工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的庆祝呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。

要想成为一名出色的领导者，并没有现成的公式，即使有，也绝不会轻松。

做领导就是要面临各种挑战—作好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。

然而，生活中还是有优秀的领导者—各种各样的类型都有：有默默无闻的，有爱唱高调的；有充满理性的，有容易冲动的；有的人对于自己的团队非常苛刻，有的人则喜欢细心照料。从表面上，我们很难看出这些领导者有些什么共同的品质。

然而在更深的层次上面，你会看到，卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工—关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和友善的心态。

经常有人问我领导才能是与生俱来的还是后天培养的。当然，我的答案是兼而有之。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的，例如自信心，它在自己母亲的膝盖上、小学、大学和体育运动当中都可以学到。在工作以后，人们又能学到其他的东西—通过反复尝试，我们学着去做一件事情，结果失败了，然后从中积累了教训；如果获得了成功，则增添了自信心，再次去做时便会做得更好。

对我们大多数人来说，一旦自己成为老板、游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。

以前，你只需要做自己的工作。

现在，你要学会做别人的工作。

第一，领导者要体谅下属

如果一个公司里面有一位傲慢浮夸、妄自尊大的经理，那可能是最糟糕不过的事情了。他可能像个小将军一样，在公司里颐指气使地走来走去，对助手吼来吼去，似乎他的全部工作就是给下属开会

我们甚至可以更进一步地认为，最优秀的领导者在涉及利益时应先人后己。这个理念使我想起了高乐高集团首席执行官唐·克瑙斯（Don Knauss）接受采访时说的话。这篇采访的文稿刊登在《纽约时报》上。克瑙斯回忆起20多岁时，他加入了美国海军陆战队，驻扎在夏威夷。他说：“有一天，我早上5点就起来了，该吃午饭时，早已饿得饥肠辘辘，于是快步走到其他士兵前面。这时，一位炮兵军士拍了拍我的肩膀，我回过头去。他对我说，‘在野外拉练的时候，应该让作战部队的士兵先吃。有剩下的，你才能吃’。我说，‘好的，我记住了，应该先考虑别人，而不是自己优先’。”

这是一个多好的故事啊！伟大的领导者用语言和行动建立互信和公信力，这些语言和行动无论事关大局，还是细节上的，都会一次又一次地证明领导者尊重下属，以下属为荣。

这听起来是不是有些难以接受呢？有时的确如此，尤其是当涉及真实利益时，人们可能难以理解为什么要优先考虑下属，但如果你想让你的团队成为最终的赢

2、领导者要将自己视为首席解释官；

很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中位置是什么，你应该做些什么。

要的歌声。

走出事业低谷

每个人都会遇到事业低谷，一是公司提供不了你想要的职位。你的老板挡着你，还会碰到一个空降兵，甚至家族企业早已内定。二是你以为技多不压身，多处换部门，结果离开了最擅长的领域，如乔丹去打棒球，

工作的宽度和深度的结合是说服老板最有力的武器：

1、你不只要完成任务，还要超额完成：不要停留在考核表上，还要到达让老板眼前一亮的境界。

2、我不入地狱，谁入地狱：主动请缨，完成艰难任务。

3、脚踏实地，寻找支持者

4、一定要跟上最新科技：对于年龄稍微大一点的人群来说，必须要跟得上时代，学习最新技术，成为一个潮人。

5、三人行必有我师：向身边人学习，找到适合你的导师

6、爱人者，人恒爱之：正直，用心，不做负能量的事情，注重自己的长期声誉

如何在职场上获得提升？

尔奇为此总结出了五个“要”和两个不“要”：

首先，晋升会受到运气的影响，但从长期来看，在你漫长的职业生涯中，运气所能起到的作用会小于你自己的努力。

最重要的“要”：你要交出超出别人期望的业绩，拓展自己的工作范围。

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你可以树立新的观念、采纳新的流程，这样不但会提高自己的业绩，还能对部门及公司做出贡献。

最重要的“不要”：不要劳驾你的老板动用政治资本来保护你。

不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者。

下列几种情况，短期会导致老板来“保护”你，但长期是十分有害的：

l业绩杰出，但不认同公司价值观

l缺乏坦诚的态度，只有老板刨根问底，才会讲出所有的情况。

l过分张扬职业目标，甚至采用阴谋诡计、投机取巧

处理与下属的关系，要像对待老板一样认真。

不能和下属过于疏远，也不能过于密切，要让下属觉得你对他们是严厉的爱。

要在公司的新项目或者主要项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。

在公司号召大家参与新项目时，率先举手，尤其是一些开始并不被大家看好的特殊项目。

要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。

要保持积极的态度，并且感染他人。

不要让挫折把自己打垮。

也许你多次失去提升的机会，但你不要让你的挫折在办公室里搞得路人皆知，即使你打算离开现有的公司，也应该尽可能优雅地接受自己的挫折。