本期主题：初创公司管理的那些计与坑
如何管理10人、20人、50人的时候，分别是什么体验？
10个人是带兵打仗，得培养，是“兄弟们跟我上”；20人的时候有些事就交给其他人了；50人的时候是“兄弟们给我上”。10个人的时候和每个人都能打招呼、了解每一个人，50个人有时候可能一个月都没和某些员工说过话。
如果什么小事你都要操心，到50人的时候你会感觉非常累。但是如果底下会有一帮不错的兄弟能够帮你干事，不用你太操心，基本上就可以了。
100个人的时候就需要心宽，公司里的事情你一个月都没办法看一遍，只能去看结果。所以人越多，心越宽。10个人的时候，你睡不着觉，100个人的时候，你就能睡着了，因为只能这样了。如果用木桶理论去套，团队就10个人的时候，就是10个木桶的板子，他不会自己挪动，而人多了他会自己去挪动。一旦成为管理者，他自己也在进步，会去主动承担更多的事情，这时候你就更加安心了。假如一个公司有一万人，如果CEO卸任了，下面抢着干的人多了去了，团队越大，想抢着干事的人也就越多，我们就会越要信任大家，去放权。
看来放权是一个关键词，但有时候创始人还是忍不住去干涉，怎么办？
这跟阶段有关系，干涉分为两种，一种是干涉他的工作，一种是干涉他的管理，也就是越级管理的问题。你会发现，原来带10个人的时候，自己特牛，感觉别人都不行，当50人的时候，你会发现那些事情你干不了。团队大了以后，想去干涉就越来越困难了，我团队是50人、100人的时候，很多事情想干涉也干涉不了，市场宣传、商务谈判什么的，我都不懂，专业的人帮我干，干的肯定比我好。
所有的员工都需要成长的空间，他来这儿并不希望成为一个你说往东就往东走的人，很多都是想自己去尝试做点事情。最开始的心态就是甩给他们不管了，一个星期以后要看到结果。但是一星期以后一看，完蛋了。后来学聪明了点，这事交给你了，咱们先商量商量你准备怎么干，然后权衡之后，觉得你这么干可以，估计一个星期可以完成，中途有问题可以找我，可能就好很多了。现在基本上将任务交给他们的时候会大概指导一下。我们销售的商务总监是原来管我们人事行政的，他有一次过来跟我说，我实在看不下去了，咱们公司的销售太差了，我说你去吧。现在他做的非常好。
当你控制不住要去干涉的时候，你一定要能够提出更好的解决方式，不能光说不行。如果光说不行，那就太容易了。特别是当公司小的时候，你什么水平是瞒不住的，你如果长期在一个自己外行的领域去干涉，员工肯定会觉得你整天瞎扯。
如果选择员工时，一个有能力不好管，一个好管能力不够，会怎么选？
其实这个命题有点伪。因为一般来说能力强的人都不是特别好管，你有管他的能力，他才会听你的。岗位不同，选择不同。举例子，程序员的岗位，需要非常好的创新人员，那么我宁愿要能力比较强的；客服的，天天跟客户吵架，能力很强，但是想把客户安抚好，却没安抚好，不按话术来的，这样肯定不行，客服我必须要好管的。销售又不一样，你如果有一些自己独到的地方，可以不按照你话术来。面向大客户的销售，可能就需要能力强的，面向小客户的，大家都是统一的模式，没有什么差异化的需求，那必须要好管的。
关键是看这个岗位需不需要他发挥一定的创造力，如果需要他发挥创造力，就需要能力强的，如果就是按照话术或者公司的SOP标准来做，那就要好管的。当然，大部分的情况下，还是希望要能力强的。先选择能力强的，同时让他认可我们的价值观，就是洗脑。说不好听点，所谓的好管的，其实就是情商问题，能力强是智商问题，智商问题是天生的，情商是可以培养的，好不好管是可以培养的。通过几个月的接触，你信任我了，我们有了一个共同性的目标，你认可了我们的价值可能就好管了。
什么时候觉得需要大规模填补中层？
一开始就需要物色和培养中层。最开始创业的时候，大家都是平等的，一个人带着大家一起干活往前冲，但是什么时候对团队做一个分级，分成三级结构，下面最基层是干活的，中间一层带队的，上面是创始团队。分层需要根据实际情况看什么阶段去做。如果全是带销售的，我觉得10个人、20个人、30个人可能都还不需要。我理解的是，你做的事情由一件事变成两件事情的时候，如果只做研发，我就给外包的人干就得了，一个人带个组就行了，10个、20个人都可以。但是给两家公司做外包就不一样了，或者以前只做外包，现在还做销售的团队就不一样了。实际上就是分团队了，原来一个团队，现在变成两个团队了，那就意味着两个人做的事情是不一样的，做的事情不一样的时候我认为就要填补中层。
大家都是做金融的，其实金融区别于其他大部分的互联网行业，因为金融行业本身的赢利点非常清晰，所以，我一直认为当你的赢利点特别清晰（即使现在不清晰，但你相信这种盈利模式一定走得通）的时候，才应该去填补中层。如果你连盈利模式都不清楚，你盲目去扩张中层，中层带领团队走到什么地方去你也不知道，整个团队往哪个方向走其实你自己都不知道，因为你不知道盈利模式在哪，你不知道到底怎么样才能盈利，那么你招中层来干什么？好多这种像工具类的软件，其实在盈利模式上面我相信他们自己都不清晰，facebook、包括脸萌刚刚出来的时候，我不相信他们要靠什么挣钱，这个时候让他们盲目去扩张中层，我觉得是不合适的，虽然脸萌当时已经爆火了，但是他那个时候扩张中层，我认为有点过早，因为盈利模式实在太不清晰了。你不一定要盈利，但是你的模式一定要清晰，我相信刘强东在5、6年前就知道自己怎么盈利了，他不过是还没有开始盈利而已。
如何培养中层？
不是培养出来的，比如我手里有一批非常能干的科技人员，搞开发的。但实际上来说，科技人员并不一定只能干科技，他也许有自己的业务能力，这时候通过考察，你觉得他能干成别的事情的时候，这时候我可能不需要培养他，就是去挖掘它就完了。把他潜在的能力和特长给发掘出来。我们那边都是30岁左右的居多，再去培养他们做什么事情很难，他大概已经定型了。把事情交给他，他在这个过程中就可以学到了。还要看责任，有些有责任感的，他自己就会去学、去问，一些情况下，发现这件事情可能对他有帮助，就只能丢给他。
如果一个员工能力很强，人品却有问题，该如何选择？
我目前为止还没有看到人品瑕疵非常严重，还具有很强能力的人。创业之后，你的底线是越来越低的，低的原因在于，原来你可能是一个人活着，创业就不一样了，你得忍受。就是团队里面有一颗老鼠屎，你得忍，因为他如果走了，可能事情就黄了，但是忍得时候你得想办法把他替代掉。一般人品有问题，大部分就是他对工作不专心，他在想一些工作之外的事情，不投入的人相对来说他的能力可能就没有那么好，因为一个专注的人他就专注于工作。
如果这个人能力特别强，人品特别次，但是次在天天用不光彩的手段帮公司刺探或者搞垮竞争对手，敢问这种算好员工还是坏员工呢？他人品确实有问题，用了非常可耻的手段将竞争对手搞倒。理论上大家都不接受，但是心里面还是接受的。不过做人没底线迟早会出问题，迟早给他请走完事，他用在别人身上的手段也能用到你身上。他会在关键时刻出大问题。其实所有的问题在创始人眼里都是成本问题，就是我现在替换掉他的成本或者可能带来的损失。
关于开人
开人什么情况下是最难受的呢。可能是因为创始人的原因导致公司业务不好，要裁员的时候，人家本身人品没问题，能力也没问题，是你自己公司的问题，这时候裁员会特别难受，特别不好意思。如果不是因为这个原因，而是因为工作原因，是你的问题，那我开你就义无反顾。
还有那种人品比较好的人，跟大家都很合得来，人也不错，但是能力真不行，真跟不上，一般会给他们很多机会，试好多月，但是后来发现实在不行。创始人是为整个公司负责的，不可能为你一个人负责，你把大家都带到沟里了。
公司介绍——
91征信：采用会员制方案，组织基于91征信技术接口的“91征信联盟”。通过标准化的技术接口方案，将从事民间借贷服务的P2P公司，小额贷款公司等进行数据互联，实现联盟间的借款人借贷信息共享。
付钱拉：专注于打造互联网金融云一站式服务平台。瞄准中小微企业群体，设计研发了支付、账户、理财、资金托管等服务，为中小微企业提供完备的支付和金融服务。
杉数科技：专注于通过决策建模及优化算法，提供对海量数据的分析，为企业复杂决策问题提供解决方案。
汇联金科：致力于为以银行为首的各大金融机构提供一站式的互联网金融业务整体解决方案，从产品设计到对外销售，从平台搭建到运营服务，为金融机构深化互联网+行业布局提供全方位的支持和服务。
帮你盈：专注为中小银行提供互联网金融解决方案，为合作银行量身定制专属于自己品牌的互联网金融联合运营服务平台。主要业务包括"个人客户的直销银行系统"、"小微客户的直销银行系统"、"客户经理的网络营销管理系统"以及"资金监管服务系统"。
