UBV（Unique Business Value）独特的商业价值，在大订单销售的进程中，扮演着重要的角色。在客户甄选供应商的时候，你要把产品给客户做介绍，这个过程也叫价值传递，你希望客户认可你的产品的同时，也能够把你的产品的竞争优势列入到客户采购的标准里，来提高竞争对手的准入门槛和成本，甚至屏蔽竞争对手。往往，很多销售人员会认为产品的独特的销售主张USP（Unique Selling Proposition）就是他的产品独特的商业价值，其实不然，USP在转化为UBV还要经过一番加工锤炼。
首先，作为销售来讲，一定要清楚自己产品有那些独特的卖点，而且，这些卖点可以给客户带来怎样的可衡量的商业价值。比如，一个新型的无线AP740-I在原来可承载人数100人的基础上，提高到了150人，那么，这个就是可衡量的商业价值。
那么，客户是如何定义他认为的商业价值呢，假如客户的场景是一个200平米的办公场所，在这里办公的人总共就不会超过50人，加上访客也不超过80人，那么这个USP对于客户就没有什么价值了。但是，这时如果客户的场景是一个人员密集的区域，比如机场候机厅，这时客户对于无线网的建设，在安全、快速、可靠（假设这些都是各厂家的同质特征）等基础要求以外，还会考虑整体无线网建设和维护的成本，这个就是客户定义的商业价值标准了。
知道了客户对于商业价值的衡量标准，我们就要对新型号产品，可以给客户带来建设和维护成本的降低，进行描述：虽然一台740-I的AP比传统的价格贵了35%，但是由于整体待机人数增加，AP的布放数量可以减少1/3，同时，布线点数、AC控制器需要的授权数和连接交换机的数量都大大减少，整体项目的建设成本反而降低了30%，同时，由于AP终端的数据减少，意味着单点故障的设备数整体下降了，也减少了客户的维护量。所以，这个过程，我们就要按客户的标准，来衡量我们的产品可以给客户带来的价值。
在此之后，就要和客户确认，客户是否接受和认可我们的商业价值，客户认可后，我们还要确定这个商业价值是否是我们有别于竞争对手的，因为这个新型可待机150人的AP，暂时没有其他厂商有对应产品，所以，这个商业价值就是独特的了，你的UBV就找到并确立了。
有了UBV，就要和客户沟通，推进将UBV列入到客户的采购标准里，但是，你的产品因为有独特的特征，如果按这个标准定义采购标准，竞争对手就认为客户的采购倾向过于明显，这时，就要对UBV进行包装，比如，招标文件中要求，在候机厅无线网的建设中，按照各厂家的理解，给出整体解决方案和配置清单（而不再提供具体的采购标准和数量），评价标准按低价优先和技术方案优先来考量，就能很好的给竞争对手制造壁垒了。
