团队与个人层面的OKR
新的一年意味着新的目标，甚至可能是新的方法，这是一个很好的时机来改善你迄今为止的目标设定方式。我想向你解释一下，为什么你的公司不应该推动员工设定个人目标，而应该关注团队目标。当我说到目标时，我更多地是在谈论OKR目标设定框架，但我认为你会发现这些经验也可以适应并与其他一些方法相关，尤其是那些专注于推动改善和解决公司问题的方法。
OKR 可以设置在很多层面，但这并不意味着它们应该被设置在每个可能的层面上。一个常见的误解是，OKR 应该被设置在个人层面。人们每周都有自己的活动要执行，也许还有一份个人关键绩效指标清单来衡量他们的表现，这是有道理的。但 OKR有点不同，如果它们被设定在个人层面上，就很少产生任何商业价值。当然，这并不意味着个人不为任何目标而工作，他们是这样做的，他们为了团队的目标而协作工作。
让我解释一下为什么你的公司不应该要求人们制定个人的 OKR，而应该关注团队的 OKR。
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当我向客户解释 OKR应该设置在团队层面，而个人层面的目标根本不需要时，他们起初对这个想法很抵触。他们认为，为了成功，他们需要告诉每个人设定目标，之后再密切关注每个人的表现。公司希望个人的 OKR能增加更多的责任，因此人们会采取更多的行动。但我们看到的情况是，人们感到沮丧，不明白为什么他们必须这样做。他们设定了简单而又基于任务的目标，实际上并没有给大局带来任何价值。他们不是一起合作和创造辉煌的想法，而是独自挣扎于小的调整。最终，强迫个人的 OKR可能只是扼杀了任何做 OKR的动力。
不要误会我的意思，我并不是说人们从来不需要 OKR目标。个人目标很重要，但其重点应该是个人发展。在设定推动公司发展的团队目标与人们发展自己以获得更好的职业和更快乐的生活之间存在着巨大的差异。
团队 OKR并不意味着人们无论如何都会被排除在这个过程之外。团队 OKR的目的实际上是让人们每天都能集中精力为之工作。
为了证明我的观点，让我们通过一个例子来引导你。这种情况是发生在许多公司的事情。
蓝海科技是一家软件公司，为企业提供生产力和跟踪工具。他们在市场上已经有了几年的时间，仍然在摸索一些东西。在过去的半年里，他们在收入方面一直有问题。很明显，他们需要直接的目标设定来推动改进，并关注可衡量的结果。他们决定设定 OKR，并开始必要的学习过程和讨论。
管理层开始思考公司的整体重点应该是什么。在与团队经理讨论后，他们意识到他们的方法和流程需要改进。没有足够的线索，销售花费了太多时间或完全失败，产品在按时和无错误发布方面有问题。管理层决定，公司的首要目标是 “改善我们的流程，使收入恢复到正数”。
现在，是时候让各团队设定他们的目标了。
这里有两种方法，这家公司可以采取 OKR设置的方法：第一是关注个人 OKR，第二是关注团队 OKR。
在管理层讨论之后，销售团队经理回到他的团队，宣布结果很低，每个人都需要为自己设定目标，以便有更好的结果。
团队成员在设定目标时很纠结，过了一个月，大家才加上自己的 “OKR”。人们最终写下了他们需要开多少次会议，需要什么样的电子邮件模板或需要阅读什么样的销售书籍。他们最终没有衡量结果，而是计算他们计划做多少事情。每个人都在考虑自己的结果，而不是考虑销售作为一种职能应该如何改进。个人目标变得比作为一个团队有更好的结果更重要。
在季度末，可能会有一些结果，但问题是，人们一直在为取得结果而努力，这已经让他们感到疲惫，并失去了动力。个人目标只是微观管理，把注意力从大局上移开。即使是那些写得很好的，也没有真正帮助推动团队的发展。团队成员可能在某些方面更聪明，但如果他们决定离开团队，那么新的知识也会随之消失。
如果每个人都有自己的目标要实现，那么其他团队成员的问题大多是他们自己的问题。我有自己的努力要做，为什么要把精力放在你的身上？人们最终可能不是作为一个团队一起工作，而是为了在自己的目标上有更好的结果而相互竞争。另外，由于团队从来没有专注于在团队层面上设置实际的可衡量的和以商业价值为导向的关键结果，他们不知道有多少或是否有什么改进。甚至不知道他们到底应该改善什么或如何改善。
这不是一个团队应该做的，也不能推动团队的发展。正如亨利-福特所说，”如果每个人都在一起行动，那么成功就会自己照顾自己”。我们认为，时间已经证明，他绝对知道一个成功企业的秘诀！”。
让我们回过头来看看故事的开头。现在，不再要求人们设定个人目标，而是由团队共同设定 OKR。
公司分享了它的总体目标 “改善我们的流程，使收入恢复到正数”。现在是各团队设定贡献目标的时候了。
销售团队知道，目前的方法不起作用，他们需要改变一些东西来开始销售。经过与团队的讨论，他们得出结论，他们的销售流程出了问题。达成交易需要太多的时间。许多潜在客户似乎在这个过程中感到疲惫，所以他们去找竞争对手。销售团队选择设定一个季度目标 “加快我们的销售周期”。这有助于实现公司的目标，并最终有助于增加收入。
在设定目标之后，团队还设定了关键结果。例如，好的关键结果将是：
KR1：将销售周期从平均60天减少到31天。
KR2: 将SQL到试用的转化率从30％提高到60％。
一旦商定了 OKR，团队就开始努力实现它。现在，尽管这是一个团队目标，但每个人都有自己的角色和责任。
每周团队成员都会制定新的计划来执行，之后的一周他们会检查完成了多少。他们分享经验教训，以提高他们的集体知识。他们一起衡量关键成果的进展，讨论任何发生的挑战。
因为他们作为一个团队一起工作，他们可以做出具有更大影响的决定，并改变销售的运作方式。每个人都可以测试新的方法并收集反馈。这些反馈后来被分享，并根据整个团队的经验做出结论，而不仅仅是一个人。
在本季度末，目标已经实现，并取得了82%的令人满意的进展。销售所需的时间减少了，在这个过程中掉队的客户也减少了，这意味着它也有助于增加收入。销售团队已经得到改善，并准备好迎接另一个挑战。
当团队目标完成后，积极的变化是相当持久的，甚至在某些情况下是永久性的。如果有人请病假或永久离开公司，这并不重要，该目标已经改善了销售的功能，新的方法可以被任何人应用。人们不再只是更努力地工作，而是更聪明地工作。这意味着他们更有动力，并带来更多的收获。
个人OKR 对企业没有价值，它们是为了个人成长。尽管个人成长也很重要，但团队也需要关注他们的合作成长。为此，团队应该专注于团队层面的目标。如果个人愿意，他们也可以随时设定自己的目标，但这不是公司/团队需要考虑的事情。或者说，更重要的是，这不是不应该要求人们去做的事情。
个人OKR 设定了限制，最终推动了小的调整和快速修复，在很多情况下取决于更多的努力。个人OKR 并不能推动团队层面的实际积极变化。理性地讲，一个5人团队中的一个人不可能改变整个销售流程。但当团队一起努力时，他们更有可能成功地改变整个销售流程。
个人OKR 促使人们竞争并分裂团队，而团队OKR 鼓励合作和交流伟大的想法。有了团队OKR，人们就不会独自在挑战面前挣扎了。这些成为团队的挑战，因为许多人的头脑被放在一起，所以会更快地得到解决。
个人OKR 使公司依赖于某些人，而团队OKR 则提高了整个团队的功能。它减少了公司的风险。执行团队OKR 所带来的积极变化是持久的，而个人的小变化则总是依赖于某个人的努力。如果有人离开公司，团队不应该失去其运作和提供良好结果的能力。当然，如果新人加入团队，需要时间来适应，但如果团队的一切都到位了，那么结果就会很快出现。
团队OKR 的激励作用更大。团队成员可以一起做事情，互相鼓励，互相帮助，共同面对挑战。应该一起庆祝成果! 这比不断担心我是否能实现足够的个人目标，以及我甚至应该做什么要好得多。
个人OKR 会拖累公司的发展。想象一下，所有的员工都需要制定他们的OKR ……这相当困难，因为 OKR原则在个人层面上很难遵循。然后经理们需要确保这在某种程度上与团队或公司想要做的事情相一致。大量的来回审查和同意。最终，你会有大量的任务被列为关键结果，焦点从有商业价值的结果转移到仅仅是做事情。相信我，人们会很累，他们不会看到其中的价值。
谷歌尝试过个人OKR，但没有成功。Spotify尝试过个人OKR，但没有成功。我们Tita自己也试过，但效果不好……因此，这是许多公司的友好建议，他们从这个教训中吸取了教训–专注于团队OKR，不要强迫你的员工制定他们自己的个人OKR，那个人在团队中应该如何进行呢，可以用OKRs-E 目标执行框架模式！
为了进一步激励你放弃个人OKR 的想法，转而关注团队OKR，这里还有一句话，来自一个绝对知道自己在说什么的人：
商业上的大事从来不是由一个人完成的；而是由一个团队完成的。
– 史蒂夫-乔布斯
